2011.12.31 23:03

정보처리의 왜곡은 즉각적으로 알아차리지 못하는 사이에
어떠한 행동을 하도록 우리를 조종할 수 있다.

[실험 내용] <바, 첸, 버로우 1996>

개인에게 무질서하게 섞여 있는 낱말을 주고 문장을 재구성해 보도록 했다.

예> 떠났다 / 그 / 해변으로/는 ==> 그는 해변으로 떠났다.

무질서하게 섞여 있는 여러개의 문장 중, 한 그룹에는 문장 속의 일정한 단어가 노화를 떠올리는
단어들(늙은, 홀로, 의존적인, 신중한 등등)을 포함했다.

피실험자가 과제를 마친 후 실험자는 피실험자에게 실험에 응해주어 감사하다는 말을 전하고
떠나도 좋다고 했다.

복도에는 누군가를 기다리는 척하고 있는 또 다른 실험자가 얼마나 빨리 문을 나서서 걸어가는지를
측정했다.

결과는 상당히 놀라웠다.

노화를 연상시키는 단어가 제시된 그룹 사람들은 일정한 거리를 가는 데 걸리는 시간이 
다른 그룹 사람들보다 더 길었다.


즉, 점화효과를 알아보기 위한 이런 실험에서 나타난 결과를 통해, 최종 행동이 우리가 한 활동에 의해
간섭받을 수 있다는 것이 확인된 것이다.

즉, 단순한 단어와 문장을 재구성하는 작업이 사람의 걸음속도에까지 영향을 미친 것이다
Posted by ETHOS 조우성변호사
2011.12.31 22:26

전 '비유' 중에서도 '은유(메타포)'를 중요하게 생각합니다. 요즘 강조되는 스토리텔링의 경우도 사실 어떻게 은유를 잘 활용하는가에 달려있다고 봅니다.

세련된 은유는 상대방의 저항감을 없애면서 나의 메시지를 전달하기 때문입니다. 이 시대의 가장 훌륭한 은유가로서 저는 정진홍 선생(인문의 숲에서 경영을 만나다의 저자)을 꼽습니다.

정진홍 선생이 책에서 '변혁'과 '뒤집음'이 필요하다는 이야기를 하면서 이런 비유를 듭니다.

<'지짐(부침개)'은 뒤집어야 진짜 지짐이 된다. 한쪽 면만 붙이면 타버리고 만다. 먹음직한 지짐이 되려면 적절한 시기에 뒤집어야 한다. 제때 뒤집어야 잘 익은 지짐을 먹을 수 있듯이 일상의 적절한 전복(뒤집음)이 삶을 건강하게 만든다.>

역시 적절한 비유는 훨씬 impact있게 다가오죠?

'은유를 지배하는 자가 세상을 지배한다'

<시학>을 쓴 아리스토텔레스의 말이랍니다. 대상체 간 유사성을 발견하여 비유를 통해 설명하는 정진홍 선생. 이 시대의 탁월한 스승이자 이야기꾼입니다.

Posted by ETHOS 조우성변호사
2011.12.31 21:32

<협상 현장에서의 가장 강력한 최후의 무기 : “거래를 포기할 각오”>


가. 서론


- 원하는 바를 얻지 못할 경우에는 협상을 깨고 나갈 수 있다는 인식을 심어주는 것, 그것이야 말로 실제로 당신을 지금보다 10배쯤 뛰어난 협상가로 만들 수 있는 방법일 것이다.

- 포기할 수 있는 힘을 기를 것을 권한다.


- 원하는 바를 손에 넣을 수 없으면 언제라도 손 털고 나갈 수 있다는 것을 상대방에게 인식시켜 줄 수 있을 때 파워 영업 협상가가 된다. 물론, 손을 털겠다고 협박하기 전에 전제되어야 할 것은 당신 제품/서비스에 대한 구매욕을 충분히 키워 놓아야 한다는 것이다.


나. BATNA가 있을 때 효용성 증대

- '우리에겐 사실상 다른 대안이 있습니다‘로 압박하는 것이 필요하다.

- 바로 이런 이유로 ‘버리는 카드’로 쓰기 위해 BATNA를 두는 경우 있음


- 실제 협상과정에서, 아닌 것 같은데도 상대방쪽에서 확실한 대안이 있으며, 그 대안과도 조만간 협의할 계획이 잡혀있다는 이야기를 들으면 마음이 급해짐(변호사 입장에서, ‘저건 아무래도 작전인 것 같아요¡?’라고 조언하지만, 그럼에도 불구하고 의뢰인의 입장에서는 마음이 부담스러워 지는 것을 느낄 수 있었음)

- 진짜든 가짜든, 무언가 기댈 수 있는 Back-up 요소가 있다는 점을 상대방에게 은근히 이야기할 수 있어야 함.

- 결국 이래서 소위 양다리 작전이 필요할 수도 있는 것임. 한쪽으로만 몰아갈 경우 나중에 낭패를 당하게 됨.


- 바로 이런 이유로 Business에서는 ‘절대로’, ‘결단코’ 식으로 잘라버리는 것은 좋지 않음. 항상 또 다시 이어질지도 모른다는 가능성을 갖고 있어야만 함. 즉, main으로는 사용하지 못한다 하더라도 2차, 3차 대안으로서 main target을 흔들 수 있는 하나의 무기로 사용할 수 있는 가능성을 열어두는 것이다.


다. 사례 : N사의 일본진출


N사는 일본진출을 준비하면서 A사와 B사를 놓고 저울질을 하고 있었다. 그리고 이 사실을 그들에게도 알렸다. A사가 서류를 보내오면, 그 중에서 N사에게 유리한 내용만 추출해서 B사에게 보여주고, B사에게서 뭐가 와도 똑같은 방식으로 처리했다. 결국 N사 입장에서는 내심 1순위 후보자였던 A사로부터 좀 더 좋은 조건을 얻어 내기 위해 B사를 적절하게 활용한 것임.


라. 협상에는 결말이 있어야 한다는 믿음에 사로잡히지 말라


- 종종 협상에 임하는 당사자들은 일단 협상을 시작하면 무엇인가 약속을 하고 협상을 종결해야 한다고 생각한다.


- 일단 시작한 협상에서 무엇인가 합의를 하지 않으면 실패라고 생각한다. 아무리 자신에게 불리한 내용이라도, 무엇인가 합의를 해서 협상을 완수하려고 한다. 이렇게 협상자들은 종종 합의하지 말았어야 할 합의도 하게 된다.


- 특히 회사나 조직의 대표가 직접 협상을 수행하는 경우에는 책임감 또는 위신 때문에 무리해서 협상을 종결하려 한다. 또는 회사나 조직의 대표는 자신을 대리하는 협상자가 무엇인가 결과를 만들어 오기를 기대한다.


- 이렇게 되면 협상자는 무리해서라도, 즉 자신의 조직에 이익이 되는지 그 여부에 관계없이 협상에서 상대방에게 합의를 '해 주려'할 것이다.


- 협상을 하는 이유는 협상을 통하여 무엇인가 얻을 수 있다고 기대하기 때문이다. 협상은 당신이 필요로 하는 것을 얻기 위한 수단이다. 그런데 종종 협상이 목적 자체로서 인식된다. 따라서 분명 자신에게 손해가 되는 내용인데도 합의를 하는 것이다. 협상을 목적 달성을 위한 하나의 수단으로서 인식한다면, 그 목적의 달성을 위해서는 두 번 이상의 협상이 필요할 수 있다. 또는 당신 바로 앞에 있는 상대방과의 협상이 기대했던 목적의 달성에 전혀 기여하지 않을 수도 있다, 이번 협상에서 합의를 이루진 못했지만 상대방과의 협상이 필요한 것이라면, 다음에 협상을 하면 그만이다.


마. 보완해야 할 부분 - 매몰원가, 콩코드 사례, 남북협상회담 사례

Posted by ETHOS 조우성변호사