CDRI 기업분쟁연구소 조우성 변호사의 지식공방

- 앤드루 소벨, "질문이 답을 바꾼다" 중에서 발췌-

마주 앉은 사람이 다리를 달달 떨기 시작하고 시선을 자꾸 딴 데로 돌리며 질문마저 전혀 없다면, 무언가 조치를 취해야 한다. 당신은 문제에 봉착한 것이다.

회의가 시작되고 20분쯤 흘렀을 때 나는 캐슬린이 전혀 집중하지 않고 있다는 사실을 깨달았다. 그녀의 마음은 딴 데 가 있었다. 계속 꼼지락거렸다. 내 보고에 뒤이은 적절한 질문도 없었다. 상황은 점점 더 나빠졌다. 그녀는 스마트폰을 힐끔거리기 시작했다.

내가 물었다.

"캐슬린, 오늘 우리가 논의해야 하는 가장 중요한 사안이 무엇입니까?"

그녀는 퍼뜩 주의를 집중하며 자세를 고쳐 앉았다. 하지만 캐슬린은 여전히 모호한 반응을 보였다. 나는 다시 말했다.

"우리 일정이 아직 30분은 더 남았습니다. 우리가 초점을 맞춰 중점적으로 논의해야 할 부분은 무엇일까요?"

나의 고객은 미간을 찌푸린 채 고개를 절레절레 흔들며 나를 쳐다보았다. 그리고 한숨을 내쉬며 말했다.

"사실 말이죠, 우리 팀원들이 모두 제대로 협력하고 있지 않은 것 같아요. 그들은 이 프로젝트에 공감하지 못하고 있는 것 같습니다."

"좀 더 설명해 보세요. '협력하지 않는 것 같다'고 하셨는데, 어떤 징후를 보고 그렇게 생각하십니까?"

이제 주제가 갑자기 바뀌었다. 이어지는 30분 동안 우리는 그녀의 팀과 관련된 문제들에 대해 이야기를 나누었다.

"오늘 우리가 논의해야 하는 가장 중요한 사안이 무엇입니까?"

* 언제 사용할까?

토론의 주제를 재정립할 필요가 있을 때

* 어떻게 사용할까?

1) "오늘 얘기하고 싶은 주제는 무엇입니까?"

2) "고민하고 있는 문제는 무엇입니까?"

3) "20분 남았군요. 오늘 반드시 다뤄야 하는 문제 중에 빠뜨린 것이 있습니까?"

* 이어지는 질문

1) "그것에 대해 좀 더 얘기해 주시겠습니까?"

2) "그 이면에는 어떤 내용이 있습니까?"

3) "이 문제가 지금 당신에게 중요한 이유는 무엇인지요?"

- 앤드루 소벨, "질문이 답을 바꾼다" 중에서 발췌-

조지는 총장의 그칠 줄 모르던 설교에 대해 불평을 쏟아냈다. 어떤 사람들은 귀가 있어도 귀를 기울일 줄 모른다. 총장이 바로 그랬다.

"한 번이라도 우리 생각을 물어봤으면 좋겠어. 딱 한 번만이라도 이 한마디만 해줬으면 좋겠어. '여러분은 어떻게 생각합니가?'"

조지의 말은 백번 옳다. "당신은 어떻게 생각합니까?"라는 질문은 간단하지만 매우 강력하다. 이 질문을 던짐으로써 당신은 상대방의 의견을 구하게 된다. 

당신과 대화하는 상대방은 당신이 자기 말에 귀를 기울여주길 원한다. 상대가 말을 너무 많이 한다고 불평하는 사람은 있어도, 너무 많이 들어준다고 불평할 사람은 없다.

"당신은 이 점에 대해 어떻게 생각합니까?" 혹은 "그것에 대해 어떻게 느낍니까?"하고 물어라.

질문을 던지고 나서 경청하면 역설적으로 당신은 대화를 주도하게 된다. 당신의 질문이 상대방의 대답을 요구하기 때문에 당신이 우위를 점하기 시작한다. 타인의 말을 경청하는 사람은 어딜 가나 환영받고 인기가 많을 뿐만 아니라 시간이 지나면 중요한 것을 배울 수 있다.

"당신은 어떻게 생각합니까?"

짧지만 강력하고 저항할 수 없는 한마디다. 경청해주기를 바라는 것은 인간을 움직이는 가장 강력한 본성 가운데 하나가 아니던가. 사람은 누구나 상대방이 자기 말에 귀 기울여주기를 원한다.

** 이 질문에 이어서 할 수 있는 질문

1) 이 사안에 대한 당신의 견해에 가장 큰 영향을 미친 요인이 무엇입니까?

2) 제가 알아야 할 다른 관점들이 혹시 있습니까?

고집스런 상대방에게 : 단호하지만 예의바른 대화법

1) 상대와 협상 중 아무리 설명을 해도 상대방은 "안된다"는 식으로 negative하게 나올 때, 보통 포기하거나 싸우게 된다.

2) 하지만 이 경우 전문 협상가들이 권하는 방법은 "I-Message로 말하기"이다.

a. Labeling (상대방 마음준비시키기)

상대방에게 대뜸 내 주장을 이야기하는 것이 아니라 상대가 '마음의 준비'를 한 후 내 이야기를 들을 수 있도록 한다. '질문'을 통해 상대의 동의를 이끌어 냈으므로 앞으로 이어질 대화 분위기도 우호적으로 가져갈 수 있다.

"꺼내기 어려운 이야기지만, 방금 말씀하신 납품단가 인하요청에 대해 제 입장에서 솔직히 말씀드려도 될까요?"

b. Fact (사실을 말하기)

협상상대의 주장 중 사실과 다른 부분을 언급하거나, 내가 이런 제안을 할 수밖에 없는 근거를 제시하는 것.

'논쟁의 여지가 없는 것'에 국한됨. 따라서 통계수치와 같은 자료를 같이 제시하는 것이 좋음.

"통계청에서 발표한 자료에 따르면 제품 원료가격이 작년에 이미 10%나 인상되었습니다. 그런데 말씀하신 단가에 맞추게 되면 저희는 총 20% 정도의 손실을 보게 됩니다.:

c. Feeling(감정 말하기)

협상상대의 부정적인 태도나 무리한 제안에 대해 내가 느끼는 감정을 솔직하게 말하는 것. '비난'을 해서는 안됨. 느낌만 전달하는 것이 중요.

"그 정도로 손실을 보게 되면 저는 이 Deal을 왜 진행했냐고 위에서 질책을 받게 될 것인데, 그 점이 정말 염려됩니다."

d. Intention(의도 말하기)

궁극적으로 내가 주장하는 내용이 무엇인지 밝히는 것.

"어느 정도 가격이 보장되어야 제대로 된 품질도 보장됩니다. 이는 귀사를 위해서도 바람직할 것이라 여겨집니다."

e. Feedback(상대방 답변 받기)

나의 제안에 대해 어떻게 생각하는지를 질문하라. 나의 일방적인 통보가 아니라 상대방과의 진솔한 대화를 원한다는 인식을 전달.

"너무 제 입장만 말씀드린 거 같습니다. 제 의견에 대해 어떻게 생각하시는지요?"

4) 쉽진 않지만 이 5단계를 평상시에 연습해 두면 유사시에 자연스럽게 발휘할 수 있다.

테디베어, 그리고 영리한 스토리텔링

우리는 협상이나 상대방에 대한 설득에서, '스토리텔링' 기법이 중요하다는 이야기를 많이 합니다.

유명한 사례 하나를 설명드리겠습니다.

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미국의 26대 대통령 시어도어(테오도르) 루스벨트 [Theodore Roosevelt, 1858.10.27~1919.1.6]는 오늘날까지도 미국인들에게 큰 사랑을 받는 대통령이다.

미국의 러시모어 산에 있는 4명의 큰 바위 얼굴(존경받는 대통령) 중 한명이 바로 테오도르 루즈벨트 대통령이다(나머지 3명은 조지 워싱턴, 토머스 제퍼슨, 링컨)

그는 해군차관보라는 고위직에 있을 무렵 미국-스페인전쟁이 발발하자 관직을 사임하고 의용군을 조직한 후 쿠바에 출정하여 전장에서  싸움으로써 일약 국민적 영웅이 되기도 했다.

이 전쟁 후 뉴욕 주지사에 당선되었고, 1901년 9월 제26대 대통령으로 취임한 후 1904년 재선되

었다.

그는 강력한 리더십을 발휘했으며, 러일전쟁의 조정, 모로코 문제 중재 등에도 적극 힘써, 1906년 노벨평화상을 수상했다.

그 다음해인 1903년 독일에서 만들어진 곰인형을 미국에 들여와서 판매하던 잡화점 사장이 이 

이야기를 듣고는 루스벨트의 애칭인 ‘테디’를 이 인형의 이름으로 붙였으며, 이것이 계기가 

되어 ‘테디베어’는 미국인이 사랑하는 용감하고 우직한 대통령인 루즈벨트의 이미지와 

결합되어 오늘날까지 전세계적으로 통용되는 곰인형의 보통명사가 되었다.

결국 테디베어의 성공에는 미국인이 사랑하는 대통령의 애칭을 그의 스토리와 함께 사용한 

영리한 스토리텔링 전략이 숨어 있었던 것이다.

중국인이 주로 쓰는 협상전술 : 구동존이(求同存異)

중국인의 협상전술 중 중요한 하나가 바로 '구동존이'다. 주은래 부주석이 이 원칙을 강조한 이래 중국 외교의 제1원칙이라고도 불린다.

원래 "서경"에 나오는 원문에는 "구대동존소이(求"大同存라小異)라고 되어 있다. ‘대동’은 큰 틀에서 본 상대방과 나의 같은 생각이며, ‘소이’는 조그만 관점의 차이다. '대동소이하다'는 말이 여기서 나왔다.

크게 보면 같고, 작은 관점에서 다르니 서로 이해하자는 것이다. 협상시 대동의 관점에서 서로를 받아들이고 조그만 차이는 차후 하나하나 개선해 나가자는 이 원칙은 중국인의 아주 오래된 전통이다. 특히 주은래는 이 전술을 중국 외교의 제1원칙으로 삼았었다.

물론 만나서 서로 다른 점만 찾으려 한다면 협상을 해보기도 전에 공감대가 형성되지도 못하고 협상은 깨질 것이다. 그래서 서로 같은 점을 찾으려고 노력하는 것이야 말로 협상을 성공적으로 이끄는 길이라는 점은 부인하기 어렵다. 하지만 중국인은 이 전술을 자신들에게 아주 유리하게 이용한다.

미국이 중국과 외교를 할 때, 미국이 중국의 인권을 가지고 문제를 제기하면 중국은 '구동존이'를 외치면서 공동 관심사를 찾아보자고 한다. 경제협력이니 문화교류니 많은 공통점을 이야기하다보면 서로에 대한 특수한 상황을 이해하게 될 것이고, 결국 지금 입장이 다른 의견의 차이는 저절로 해소될 있을 거란 논리다.

무역을 하든 상담을 하든 중국인들은 협상 테이블에 앉으면 상대가 누구든 우호적이다. 어떤 문제에서 의견 차이가 나더라도 그들은 서두르지 않는다.

우리가 반드시 짚고 넘어가자고 하면 그들은 '구동존이'를 외친다. 작은 의견 차이는 뒤로 미루고 같은 점을 이야기하자고 한다. 이 원칙이 협상을 우호적으로 이끌고 쌍방의 관계를 좋게 하는 것은 분명하다.

그런데 간혹 중국인이 입이 닳도록 외치는 이 원칙에 그대로 끌려가다보면 나중에 큰 낭패를 당할 수 있다. 지금 당장은 조그만 이견의 차이라고 생각하며 표면화시키지는 않지만 결정적인 순간에 지난날 접어 두었던 그 조그만 차이를 꺼내 들고 문제를 제기하는 경우가 종종 있기 때문이다.

공장을 세우기 전엔 문제도 안 된다고 강조하던 그 조그만 의견 차이가 공장이 정상적으로 돌아가고 나서는 마치 큰 문제인 양 호들갑을 떠는 것을 보면 왜 미리 이 문제에 대해 철저하게 따지지 않았던가 후회는 경우가 많다.

이런 몇가지 충돌을 겪다 보면 결국 정상적인 공장운영이 어렵게 되고, 최초 투자유치를 위해 '구동존이'를 외치던 많은 고위 관리들은 더 이상 볼 수 없게 된다.