CDRI 기업분쟁연구소 조우성 변호사의 지식공방

제가 협상컨설팅에서 자주 쓰는 방법

전 소송 수행과 더불어 의뢰인으로부터 협상 컨설팅을 의뢰받기도 합니다. 변호사로서는 새로운 업무영역이죠. 예상되는 협상 상황을 염두에 두고 다양한 대응 전략을 짭니다.

그 과정에서 가장 중요한 과정이 '역할전환 시뮬레이션'입니다.

의뢰인들을 A, B조로 나눈 다음 A조는 상대방 역할, B조는 의뢰인 역할을 하게 하는 겁니다.

이 시물레이션은 30분 정도 진행되며, 사전에 준비를 시킵니다.

의외로 효과가 큽니다. 막상 상대방 입장이 되어 여러가지 공격논리를 만들다보면 입체적인 방어논리를 개발하게 됩니다.

역지사지... 말은 쉽지만 잘 안돼죠. 하지만 역할전환 시뮬레이션을 통해 간제로 역지사지 상황을 만들어보면 그 위력을 실감하게 됩니다."

조우성 변호사의 고전,역사에서 배우는 협상이야기

제2화 : 내가 진정으로 바라는 것이 유교적 이상정치 같소?(중종과 조광조)

▢ 사례

조광조(趙光祖, 1482~1519)는 중종반정 후 조정에 출사, 유교적 이상정치를 현실에 구현하려는 다양한 개혁을 시도했다.  중종반정으로 왕위에 오른 중종은 연산군 대의 잘못된 정치를 개혁하는 이른바 유신 정치를 추진하였다. 

앞서 몇 차례 사화를 겪으면서 화를 당한 사람들의 원한을 풀어줌과 동시에 연산군 대 폐지되었던 조선조 유학의 상징 성균관을 다시 원상으로 복구하였다. 이는 유학을 진작시키려는 의지로 보인다. 또한 앞서 사화를 겪으며 귀양을 갔던 유숭조 같은 선비들을 소환하여 중용하였다. 중종이 이때 주목한 인물이 사림의 영수로 있던 조광조였다.

새롭게 조정에 들어온 조광조를 비롯한 사림세력은 민본정치를 슬로건으로 내걸고 정치 개혁에 착수하였다. 임금의 철저한 수신을 비롯해 조정 내 언로의 확충을 강조하였다. 

또한 당대 시행되던 과거제가 주로 기예만 시험을 본다고 하면서 그 대안으로 덕성에 바탕한 관인 선발제도인 현량과(賢良科)를 시행하였다. 동시에 성리학적 사회윤리의 정착을 위해 성리학적 생활규범을 규정하고 있는 [소학]의 보급이나 향약의 보급 운동 등을 추진하였다. 조선을 성리학적 이상사회로 만들려고 한 것이었다.

그러나 조광조를 영수로 하는 당대 사림세력은 대부분 젊은이로서, 현실을 무시하고 이상을 실현하기에만 급급했다. 그 결과 너무도 그 수단이 과격하고 급진적이었으며, 또 자기네들과 뜻이 서로 맞지 않는 훈척 세력인 남곤이나 심정 등을 소인이라 지목하여 그들과의 사이에 알력과 반목이 일어났다. 

1519년 조광조 등은 마침내 자기들의 이상을 실현하기 위한 중대한 작업에 착수하였다. 그것은 다름 아닌 개혁에 걸림돌이 되는 세력의 제거였다. 이른바 위훈 삭제운동으로 알려진 것으로, 중종반정의 공신 중 공신 작호가 부당하게 부여된 자 76명에 대하여 그 공훈을 삭제할 것을 주장한 것이다. 조광조 등의 이러한 주장은 당시 권력의 핵심에 있던 공신세력들을 직접적으로 겨냥한 것이었다. 공신세력들의 입장에서는 자신들의 목을 겨누는 대단히 위험천만한 사안이었다. 그리고 이것이 결국 공신세력들의 반격을 받아 화를 당하게 되니, 이것이 기묘사화라 불리는 사건이다.

이 사건으로 조광조 이하 여러 사람을 일단 하옥되었다가, 모두 먼 곳으로 귀양 보내졌다. 그리고 얼마 뒤에 남곤∙심정 등의 주청으로 이들 조광조 이하 70여 명을 모두 사약으로 죽였다. 이때에 죽은 사람들을 가리켜 기묘명현(己卯名賢)이라 한다.

▢ 분석

조선왕조를 통털어 조광조처럼 단기간 내에 승진을 거듭하다가 급전직하로 떨어져 사약을 받은 인물이 또 있을까?

이 사례를 협상론 관점에서 바라보면, 조광조는 ‘중종’의 욕구(interest)나 숨은 욕구(hidden interest)를 잘못 이해했다는 생각을 금할 수 없다.

중종이 누구인가?

연산군의 폭정에 못이겨 중종반정을 일으킨 세력에 의해 어느날 갑자기 왕이 되어버린 연산군의 이복동생이다.

그러나 말이 왕이었지 중종은 아무런 실권을 행세할 수 없던 처지. 

오죽했으면 중종이 왕에 오르자 제일 처음 한 일이 자신의 부인(단경왕후 신씨)을 궁궐 밖으로 내치는 것이었을까. 왜냐하면 단경왕후의 아버지 신수근은 연산군 대에 요직을 두루 거친 인물이었기에 중종 반정세력들은 신수근의 딸을 그대로 왕비의 자리에 둘 수 없었다.

<단경왕후 능 사진>

모든 정치는 반정세력들에 의해 좌지우지되던 시절.

중종은 반정세력들에 대항할 만한 세력이 필요했다. 그러다가 눈에 띄인 것이 울트라 모범생 조광조.

중종의 조광조에 대한 신임과 지원은 전폭적이었다.

조광조는 생각한다.

이 때부터 조광조는 급진적인 정책을 편다.

문제는 어느 순간 중종이 개혁 피로감을 느끼기 시작했다는 점.

급진적인 개혁 정책에 대해서 ‘좀 검토해 봅시다’라고 미온적인 반응을 보이면 조광조가 내세우는 카드는 ‘사퇴 후 낙향’

조광조는 분명 성균관 유생들이 자기를 지지해 줄 것이라는 점을 알고 있었고, 중종도 내심 그런 방식을 통해 자기에게 힘을 실어 주리라 믿었던 듯 하다.

계속되는 사퇴, 유생들의 청원(광조를 돌아오게 하셔야 합니다), 중종의 간청(광조 대감, 돌아오시오.)

이런 일들이 반복되면서 중종은 피로감을 느꼈고, 이를 간파한 것이 바로 남곤, 심정, 홍경주 등이었다.

이들 3인방은 중종에게 가서 ‘힘드시죠? 저희들이 한번 움직여 볼까요?’라고 넌지시 의중을 비추었고, 중종은 연판장에 날인을 해 줌으로서 자신의 의중(조광조를 제거하라)을 명시적으로 밝힌다.

조광조는 하옥된 뒤 줄기차게 ‘상감마마를 한 번만이라도 뵙게 해 주십시오. 이건 뭔가 착오입니다!’라고 말했다고 한다. 하지만 조광조는 사약을 받을 때까지 중종을 알현하지 못한다.

▢ Tip

현대 조직에서도 마찬가지다. Top의 의중을 자기 입장에서 이해하고 내달릴 때 나중에 Top과 충돌할 우려가 있다. 자신이 추진하는 일에 Top과의 교감이 꼭 필요하자면, 자신의 관점이 아닌 Top의 관점을 잘 파악할 필요가 있다.

그런 점에서 예민해야 한다.

조우성 변호사의 고전, 역사에서 배우는 협상이야기

제1화 사면초가

▢ 사례

▢ 분석

한 군이 초 군을 상대함에 있어 특이한 점은 무력을 쓰지 않고 초나라 노래(楚歌)를 불렀다는 점이다. 이를 협상론적으로 분석해 보자.

<1> 협상론적 분석

초나라 병사들은 외형적으로는 전투태세를 갖추고 있었다. 즉 우리는 너희들과 싸우겠다는 Position을 취하고 있다.

하지만 그들의 속마음(interest)은 ‘과연 우리가 이길 수 있을까? 혹시라도 한나라 군사가 이기면 어떻게 하지?’라는 불안감이 있었을 것이다.

나아가 그들의 깊은 내면(hidden interest)에는 ① 내가 투항하면 과연 살려줄까? ② 아, 정말 고향생각이 난다. 어른들은 잘 계실까?라는 마음이 존재하고 있었다.

<2> 상대의 interest를 감안하고 그에 집중하라.

한의 유방은 우선 한나라 군영에서 초나라 노래를 부르도록 함으로써 ‘우리 군사 중에는 이렇게 초나라 군사들도 많이 넘어와 있다. 이제 대세는 기울었다.’라는 점을 보여주려 했다. 이는 상대방(한나라 군사와 항우)의 interst를 고려한 심리전이었다.

<3> 상대방의 숨은 욕구, hidden interest를 자극하라.

유방은 초나라 병사들에게 초나라 노래를 들려줌으로써 

▢ Tip

문제를 해결하는 데는 다양한 방법이 있다는 것을 명심해야 한다. 위 사례에서도 전면전이 아닌 상대방에 대한 심리적으로 승기를 잡았고, 이 과정에서는 상대방의 내면 세계를 파악하는 작업이 진행되었음을 알 수 있다.

가끔 끼니를 못챙길 때 들르는 와플 가게입니다.

14개의 스탬프를 받으면 와플 한 개를 공짜로 주는데
방문할 때마다 스탬프 카드를 챙기기가 여간 쉽지 않지요.

이러한 고객의 불편을 놓치지 않고 이쁘게 이름태그까지 달아서
보관해주는 서비스를 하네요.

고객의 작은 불편도 배려하는 가게가 잘 안될 리가 없겠죠 ?
여러분은 어떤 배려를 하고 계신가요 ?  - 신박사님

● 인용문

원래 소통, 즉 communication이란 말의 어원은 라틴어 ‘communicare’다. 이 말은 ‘공유한다’ 또는 ‘함께 나눈다’는 뜻이다.

명사형은 ‘communis’고 ‘함께 나눔’ 혹은 ‘함께 나누는 사람들’이란 뜻이다.

여기서 경험을 함께 나누는 사람들의 모임이란 뜻인 공동체(community) 혹은 꼬뮨(commune)이라는 말이 나왔으며, 재산을 함께 나눈다는 뜻의 공산주의(communism)나 여러 사람이 공유하는 생각이라는 뜻의 상식(common sense)도 모두 다 같은 어원에서 유래한 말이다.

기독교에서 예수님의 몸을 상징하는 빵과 피를 상징하는 포도주를 나눠 먹는 성찬식(communion) 역시 같은 어원에서 유래했다.

이처럼 커뮤니케이션의 원래 의미는 메시지를 상대방에게 전달하기 보다는 어떠한 경험을 함께 한다는 뜻이다. 공통의 경험을 함께 나누는 것이 곧 소통이다.

공유된 경험은 내가 지금 경험하는 것을 상대방도 마찬가지로 경험하리라는 ‘공감’의 원천이다.

<회복탄력성, 김주환 저, 165면>

● 나의 생각

이 글을 읽고 그 동안 ‘communication’과 ‘speech’를 혼동했다는 반성이 들었다.

내가 뜻하는 바를 효과적으로 상대방에게 전달해서 내가 원하는 방향으로 이끄는 것은 ‘커뮤니케이션’이 아니었다. 그것은 설득이라고 봄이 타당하다.

하지만 적어도 커뮤니케이션이라는 용어를 사용하려면 이는 상호적인 것이 전제되어야만 한다. 

당연한 진리를 다시금 깨닫는다.

조우성변호사의 협상이야기 

용어의 차이에서 오는 오해, 근본적 귀속오류

최근 유튜브에서 재미있는 영상 하나를 봤습니다(맨 하단). 가만히 보다보니 계약과 협상 파트에서 적용가능한 영상이었습니다.

1> 계약파트

같은 용어를 서로 다르게 사용할 경우 나중에 분쟁이 발생합니다. 따라서 반드시 계약서 앞부분에는 'definition(정의)' 조항을 둬야 합니다. 안그러면 '동상이몽' 의 골치아픈 경우가 발생합니다.

"같은 단어를 써도 전혀 다른 인식으로 이어질 수 있다. Polygram 음반사의 마케팅 부서에서 일했던 나의 고객은 동료와 한바탕 다툼을 벌인 후에야 서로가 '마케팅'이라는 단어를 다른 개념으로 사용했다는 사실을 깨달았다.

 

한 명은 마케팅을 판매로 생각했고, 다른 한 명은 전략으로 생각한 것이다. 두 사람은 오랫동안 같은 부서에서 일한 사이였다. 그러나 인식차이로 인해 일에 대한 접근 방식이 전혀 달랐던 것이다." (우리는 어떻게 원하는 것을 얻는가 제65면)

이런 문제를 미연에 방지하고자 복잡한 계약을 다루는 변호사들은 별도 조항을 두어 중요한 개념들을 정의한다. 일반적인 단어도 다르게 해석할 여지가 있고, 그런 해석의 차이가 전체 계약을 망칠 수 있기 때문이다.

(우리는 어떻게 원하는 것을 얻는가 제65면)

2> 협상파트

소통이 되지 않는 여러 경우 중 하나가, '용어'에 대한 서로 다른 의미를 부여하기 때문입니다.

즉, 상대방의 입장이 되어 상대방의 심의(interest)를 따져 봐야 하는데, 대부분의 경우 자기 입장에서 미리 속단지어 버립니다.

인식의 차이로 인해 일상적인 대화에서도 오해가 생기는 경우가 많지만 '자신이 사용하는 개념을 구체적으로 정의'하거나 '모호한 개념을 상대방에게 묻는 사람은 드물다.'

몇 년 전 사우디아라비아에서 3일 동안 경영자 협상 워크숍을 진행한 적이 있다. 그때 미국에서 생활했던 경험이 있는 한 경영자가 이런 말을 했다.

"미국에서는 레스토랑에서 커피를 더 마시고 싶을 때 잔을 들어서 살짝 흔들면 알아서 채워줍니다. 하지만 사우디아라비아에서 같은 행동을 하면 웨이터가 와서 잔을 치웁니다. 그래놓고 자신이 내 의도를 제대로 이해했다고 생각하죠."

협상에서 쌍방이 이처럼 완전히 다른 인식을 한다고 생각해 보라. 서로의 의도를 분명하게 확인하지 않기 때문에 수많은 갈등이 생긴다. 심리학에서는 이러한 실수를 근본적 귀속 오류(Fundamental Attribution Error)라고 부른다.

근본적 귀속 오류는 다른 사람들도 어떠한 일에 대해서 자신과 같은 방식으로 반응할 것이라고 가정하는 것이다.

나는 더운데 다른 사람이 추워한다고 해서 그 사람이 틀린 것은 아니다. 사람들은 같은 상황에서도 저마다 다른 방식으로 반응하기 때문이다.

기업 내부에서 의사소통이 제대로 이루어지지 않으면 이에 대한 비용과 불만 사항이 늘어나고 효율성과 서비스의 질이 저하되며 많은 기회와 고객을 잃게 된다. 한 대기업에서 계산한 결과 비효율적인 의사소통으로 일주일에 3.5시간의 손실이 발생했다. 500인이 근무하는 기업의 경우 이를 비용으로 환산하면 연간 수백만 달러의 손실을 보게 된다는 뜻이다.

(우리는 어떻게 원하는 것을 얻는가 제124면)

본 영상에서 마동팔은 '누구'는 'who'의 의미를 갖는 것으로 인식할 

뿐, 그 자체가 '고유명사'일 거라는 생각을 전혀 못한 것입니다.

이처럼 자기만의 독단과 편견에 빠지면, 이 영상에서와 같은 '불통의 상황'이 발생하는 것입니다.

계약 강의 와 협상 강의 때 이 영상을 활용해야겠습니다.

사람마다 이해관계가 다르다는 점

제가 협상강의할 때마다 '사람마다 이해관계가 다를 수밖에 없다'라는 취지의 다양한 사례를 이야기합니다.

한비자 책을 뒤적이다보니 이런 사례가 나오는군요. 

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위나라의 어느 부부가 신께 기도를 올리고 있었다. 아내가 빌었다.
“하느님, 아무쪼록 저에게 천을 백 필만 내려 주시옵소서.”

“왜 그렇게 적어?”
남편이 묻자, 아내는 대답했다.

“이보다 많았다가는 당신이 첩을 들이게 될 테니까요.”

이렇듯 한집에 사는 부부조차 각자의 입장에 따라 이해관계가 다를 수 있다.
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