CDRI 기업분쟁연구소 조우성 변호사의 지식공방

조우성 변호사의 협상 이야기 : 상대의 의도를 존중하는 접근법

 ▶ 협상 분야 베스트셀러인 '스튜어드 다이아몬드' 교수의 

'어떻게 원하는 것을 얻는가'에서 

개인적으로 가장 중요한 이야기라고 생각하는 부분입니다.

한 문장 한 문장 잘 읽어보시고 실제 활용하시면

상당한 협상력 증강을 경험하시게 될 것입니다.

# 1

“1. 저는 뉴욕으로 갑니다. 어디로 가세요?

 2. 어디로 가세요? 저는 뉴욕으로 갑니다.”

경험에 따르면 상대방의 주의를 환기시키기에는 두 번째 문장이 첫 번째 문장보다 훨씬 효과적이다. 먼저 상대방에게 초점을 맞추는 이야기 방식이기 때문이다. 이처럼 문장의 순서만 바꿔도 보이지 않은 효과가 발생한다.

# 2

협상을 할 때 많은 사람들이 사실부터 제시한다. 가령 집을 살 때 “시장 상황에 따라 20만 달러를 지불하겠습니다.”라고 말하는 것처럼 말이다.

그러나 ‘사실’이 합의여부에 영향을 미치는 비율은 채 10퍼센트도 되지 않는다.

#3

또 어떤 사람들은 합리적인 이해관계를 들어 상대를 설득하기로 한다. 이런 사람들은 ‘집값이 계속 떨어지고 있으니 지금 파시는 것이 좋습니다.라고 말할 것이다.

# 4

그러나 사실과 이해관계는 실질적인 설득력을 발휘하지 못한다. 상대방이 내 말을 들을 준비가 되어 있는지 확인하는 것이 먼저다.

그러기 위해서는 상대의 인식과 감정을 파악해야 한다.

# 5

“집이 정말 좋네요. 얼마나 오래 사셨어요?”

이런 식으로 대화의 물꼬를 트는 게 가장 좋다.

이렇듯 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다.협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다.

# 6

국제금융공사의 투자 담당관인 데미언 올리브는 투자한 멕시코 기업에 요청한 회계 정보를 얻지 못했다. 심지어 회신 전화조차 받지 못했다.

데미언은 투자 자금을 빼겠다고 협박하는 대신 걱정스런 말투로 물었다.

“혹시 다른 문제라도 생겼습니까?”

그제야 멕시코 기업의 담당자는 머뭇거리며 그들에게 회계 정보를 취합할 인력과 시간이 없다고 털어 놓았다. 멕시코 기업은 무성의한 것이 아니라 창피해서 회신을 미룬 것이다.

얼마 후 멕시코 기업은 그에게 조금씩 회계 정보를 보내기 시작했다. 데미언의 신중한 대응이 불필요한 갈등을 없애 준 것이다.

# 7

앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. “이건 공정하지 않습니다!”라고 말하는 대신 “이것이 공정하다고 생각하십니까?”라고 물어라.

아이에게 “당장 방 청소해!”라고 말하는 대신 “방이 왜 깨끗하지 않을까?”라고 물어보라.

# 8

질문을 하기 위해서는 수다스러울 필요는 없다. 내가 좋아하는 방법은 형사 콜롬보처럼 말문을 여는 것이다.

“잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요…”

이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다.

# 9

또 하나 효과적인 질문방법은 틀린 부분이 있으면 지적해 달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

조우성변호사의 Talk Box (No.5) 2012. 2. 2.

□ 분류 :  협상 >  중요서적 

# 1

거듭 강조하지만 협상할 때 사람에게 집중하면 원하는 것을 얻을 수 있다. 설령 당신이 상대방을 모르거나 싫어한다고 해도 인간적으로 소통하면 대개 목표를 달성하는 데 필요한 도움을 받을 수 있다.

# 2

알리자(필자의 수업을 듣는 학생)는 샌프란시스코에서 필라델피아로 가는 밤 비행기를 탈 일이 있었다. 그러나 공항에 약간 늦게 도착하는 바람에 남은 좌석은 가운데 줄 뿐이었다. 사람들은 수속 담당자에게 짜증을 냈다.

다섯 시간 동안 답답한 가운데 자리에 앉아가는 일은 고역이었기 때문이다.

그 때 알리자는 고객들을 응대하는 수속 담당자가 힘겹게 기침하는 모습을 보았다. 자기 차례가 되었을 때 알리자는 마침 가지고 있던 허브 사탕 몇 개를 건네면서 위로의 말을 건넸다.

“힘드시죠? 이거 좀 드세요. 기침하시던데..”

알리자는 소속 직원에게 혹시라도 뒤늦게 자리(중간 줄 아닌 자리)가 생긴다면, 알려달라고 하고 전화번호를 남겼다.

몇 분 후 알리자의 전화가 울렸다. 그리고 그녀가 얻은 것은 다른 자리보다 넉넉한 비상구 좌석과 식사권(외국에서는 승객들이 돈을 지불하고 식사를 하기도 한다), 그리고 헤드셋이었다. 작은 선의가 이렇게 큰 혜택으로 돌아온 것이다.

# 3

면접을 앞둔 한 학생이 양복을 사기 위해 유명 백화점에 갔다. 그는 350달러로 할인된 500달러짜리 양복을 골랐다. 계산하기 위해 카운터로 가니 담당 직원이 다른 고객들에게 시달리고 있었다.

학생은 다른 고객들이 떠날 때까지 기다렸다가 직원이 한숨 돌린 후에 카운터로 가서 먼저 위로의 말부터 건넸다. 그리고 조용히 다른 추가 할인 혜택은 없는지 물었다. 직원은 없다고 대답했다. 그는 포기하지 않고 웃으며 말을 이어갔다.

“”'좋은'고객 할인 같은 것은 없나요? 일반 고객을 상대하는 일이 얼마나 힘든지 정말 잘 알고 있거든요.“

그 직원은 웃음 말했다.

“50달러 정도면 될까요?”

이 학생은 지쳐있는 백화점 직원을 위로해준 덕분에 추가 할인 혜택을 누렸다.

# 4

몇 년 전에 뉴욕 시내에서 안전띠를 착용하지 않아, 교통경찰에게 적발된 적이 있다. 마침 그 때 나 말고도 다른 세 명의 운전자가 같은 이유로 서 있었다.

“수고하십니다. 적발되지 않았으면 안전띠를 안 맨 것조차 몰랐을 뻔 했네요. 지적해주셔서 감사합니다.”

당연히 나는 벌금을 물지 않았다.

# 5

상대방에 대한 배려심은 종종 기대하지 않았던 큰 보상을 안겨주기도 한다. 컬럼비아 경영대학원 학생이었던 제니퍼는 다른 사람과 거의 말을 하지 않는 지미 루라는 학생을 오랫동안 지켜봐왔고, 자연스럽게 말문을 터보려 머리를 굴렸다.

그리고 제니퍼가 신중하게 지미 루에게 말을 건 지 5분 만에 지미는 그녀에게 이렇게 말했다.

“혹시 중국에서 일해 보지 않을래요? 잘 어울릴만한 일자리를 추천해 줄 수 있는데...”

현재 제니퍼는 중국에서의 경력을 바탕으로 뉴욕과 런던에서 홍보 대행사를 운영한다. 그녀는 늘 이렇게 말한다.

“자연스런 호기심과 작은 배려심에서 사업을 키울 기회가 나옵니다. 때때로 아주 소소한 대화가 비즈니스 관계로 이어지기도 하니까요.”

<Comment>

와튼스쿨의 최고 인기강의로 자리 매김한 ‘스튜어트 다이아몬드’ 교수의 강의를 책으로 펴낸 “어떻게 원하는 것을 얻는가”에서 나오는 다양한 사례들입니다.

가장 현실적이고 이성적일 것 같은 미국 MBA의 협상교수가 전하는 설득의 궁극적 비밀은 ‘상대방에 대한 존중’과 ‘따뜻한 배려’, 그리고 ‘온화한 인간성’이었습니다. 참 역설적이지 않습니까?

하지만 우리는 이러한 결과를 쉽게 수긍할 수 있습니다.

자신을 높게 평가해주고 배려해주는 사람에 대해서는 뭔가 다른 마음이 들지 않겠습니까?

존 듀이 박사가 말한 것처럼 우리는 모두 ‘존중받고 싶은 욕구’가 있기에.

주말에 딸이랑 같이 공원 가서 산책한 페이스북 사진 아래에 어느 친구가 “따님이 참 예쁘군요. 부럽습니다.”라는 댓글을 달아 놓았다고 생각해 봅시다. 그 친구가 달리 보이지 않을까요?

물론 전략적으로만 굴어서는 안됩니다.
우리 마음 속에 있는 착한 본성을 일깨워야 할 것입니다.

<협상 상대방에게 관심을 가져주는 것은 강력한 무기이다>

사례 1

미국의 전 국무장관(1997-2001) 매들린 울브라이트는 상호주의 법칙(우리들은 다른 사람이 우리에게 무엇인가를 제안했거나 주었다면, 그것을 같은 방법으로 되갚아야 한다고 느끼는 것)의 힘을 잘 알고 있다.

올브라이트 장관이 하원의원들과 공식적으로 처음 만난 것은 공화당의 해럴드 로저스(Harold Rogers) 의원이 위원장으로 있던 하원 세출위원회(the House Appropriate Subcommittee)에 증언하러 나온 때였다.

국무부 운영예산이 세출위원회의 소관사항이었기 때문에 올브라이트 장관은 로저스 위원장과 잘 지내야만 했다.

언젠가 올브라이트 장관은 붉은색, 흰색, 그리고 푸른색 리본으로 포장된 커다란 상자를 들고 간 적이 있는데, 그 안에는 사진첩이 들어 있었다. 올브라이트 장관은 로저스 의원의 집에서 불이 나 서류와 사진들이 소실되고 재임기간 중의 기념물들이 없어지는 큰 참화를 당했을 뿐만 아니라 최근에는 부인까지 사망하는 불행을 겪었다는 사실을 알게 되었다.

올브라이트 장관은 로저스 의원이 방문했던 나라의 미국대사관을 상대로 그의 사진을 수집해 보내도록 해서 그에게 그 사진들을 모아 전달했다(National Journal, 2000. 6. 3.).

사례 2

가벼운 덕담은 아무 소용이 없는 듯이 보인다. 날씨나 우리가 좋아하는 농구팀에 관한 덕담을 주고받는 것은 에티켓이라는 것 외에는 의미가 없어보인다. 그렇지만 덕담을 하는 것은 전의식(前意識 ; preconscious) 수준에서 상대방의 호감이나 신뢰를 얻는 데 큰 영향을 미친다.

조사에서도 편한 덕담을 주고받는 것이 그렇지 않은 경우에 비해 신뢰를 쌓는 데 효과적인 것으로 나타났다.

엡스타인 – 베커 – 그린 법률회사 보스턴 사무소의 공동 파트너인 수전 프라우다에 의하면 덕담하기는 협상의 중요한 부분이다.

그녀는 “들어가서 바로 일을 시작하지 말라. 만일 책상에 어린아이의 사진이 있을 때 ‘이 아이가 손자인가요?’라고 말을 건네는 것은 절대 손해가 아니다. 사람들은 자기 얘기를 좋아하며, 그렇게 하는 것이 당신이 하고자 하는 일에 도움이 된다”고 충고한다(월스트리트 저널 1998. 1. 27.)

포드 자동차의 노사담당 부사장이며 노동협상 전문가인 피터 페스티요)peter Pestillo)는 노조의 협상자들과 골프데이트를 하는 것으로 유명하다. 그는 “당신이 누군가를 안다는 것은 그 사람에게 중요한 것이 무엇인지를 알게 된다는 것과 같다”라고 얘기한다(월스트리트 저널 1998. 1. 27.)

 <자신을 좋게 얘기해 주는 것을 싫어할 사람은 없다>

<에토스 파워를 기르자>

# 1

아리스토텔레스는 그의 저서 <수사학>에서 설득을 잘 하기 위해서는 세가지 기술적 요소, 즉 로고스, 파토스, 에토스가 필요하다고 주장했다.

# 2

파토스(정서, sentiment)는 듣는 사람의 마음에 호소하는 것으로, 듣는 사람의 감정을 움직일 수 있는 근거를 제시해서 주장을 펼치는 것을 말한다. 아울러 듣는 사람의 현재 감정상태가 어떤지를 면밀히 살펴서 그것에 맞추라는 의미도 된다. 똑같은 말이라도 듣는 사람의 감정에 따라 달리 들리게 마련이다.

# 3

로고스(논리, logic)는 말이 갖는 논리력으로 상대를 설득하는 기술을 말한다. 즉 말하는 사람이 누구인지 듣는 사람이 누구인지와는 무관하게 그 자체로 상대를 설득할 수 있는 논리구조를 말한다.

# 4

에토스(품성, character)는 말하는 사람의 품성을 높이는 기술을 발휘하여 말의 설득력을 높이는 방법이다. 에토스는 가장 강력한 설득력의 근거다. 왜냐하면 듣는 사람이 말하는 사람을 한번 신뢰하기 시작하면 말하는 사람의 주장을 곧이 곧대로 받아 들이는 경향이 크기 때문이다.

# 5

여기서 우리가 주목해야 할 것은, 아리스토텔레스가 가장 강조했던 것이 바로 ‘에토스’파워다.

 즉, 나 자신이 상대방에게 신뢰감을 주고 매력적으로 보인다면 다소 파토스가 떨어지고(상대방에 대한 면밀한 관찰과 적중에 실패하고), 로고스가 떨어지더라도(말의 논리력이 부족하더라도), 설득에 성공할 수 있다는 것이다.

반대로 나의 에토스가 부족할 경우(평소 주위 사람들에게 신뢰와 매력을 주지 못했을 경우), 아무리 현란한 논리를 발휘하고(로고스), 상대가 바라는 바를 꿰뚫고 있다 하더라도(파토스), 상대방으로부터 진정한 공감을 얻지 못한다는 것이다.

# 6

아리스토텔레스는 말한다.

‘우리는 훌륭한 사람의 말을 더 잘 믿는다.’

결국 진정한 협상/설득을 위해서는

우선 상대방으로부터 호감이나 신뢰를 획득한 다음(에토스),

상대방의 상황이나 감정을 잘 파악하여, 내 말을 상대방이 들을 수 있는 감정상태인지를 파악한 후(파토스),

 최대한 객관적인 논리를 갖고 설명을 하는(로고스),

'에토스- 파토스- 로고스'의 순서를 따라야 한다.

# 7

다시 강조한다.
순서는 에토스 -> 파토스 -> 로고스다.

갑자기 선거철이 다가오자,
감정으로 호소하고(파토스),
현란한 정책으로 호소해도(로고스),
우리 마음이 움직이지 않는 것은 그 사람의 에토스가 느껴지지 않기 때문이다.

# 8

이 시대의 리더를 꿈꾸는 분들이여.

나의 ‘에토스 파워’를 높이는 데 관심을 가질 것을 권한다.

‘아부의 기술’이라는 책에는 아부에 관한 색다른 시선이 소개되어 있다.

상대방이 나에게 아부하고 있다는 것을 내가 눈치챌 경우 내 기분은 반드시 나쁠까?

영국의 극작가 버나드 쇼는 "당신이 누군가에게 아부한다는 것은, 곧 당신이 그를 아부할 만한 가치가 있는 사람이라고 여기기 때문이다. 따라서 아부 받는 당사자는 누군가 자신에게 아부하고 있다는 사실을 눈치채더라도 좀처럼 화를 내지 않는다. 오히려 고맙게 생각한다.“고 말한다.

19세기 미국의 시인이자 사상가인 랄프에머슨은 "아부에 현혹당하지는 않을지라도 아부를 싫어하는 사람은 아무도 없다. 아부란 자신의 비위를 다른 사람이 맞춰야 할 정도로 자신이 중요한 사람이라는 사실을 여실히 보여주는 행위이기 때문"이라고 했다.

아부는 ‘당신은 내게 아주 중요한 사람입니다.’라는 메시지를 전달해 준다는 점에서 상당한 효용이 있다는 결론을 내리고 있다.