CDRI 기업분쟁연구소 조우성 변호사의 지식공방

협상팀 구성에 관하여

가. 협상팀 구성이 필요한 이유

중요한 협상을 눈앞에 둘 경우, 가능하면 ‘협상팀’을 꾸리는 것이 좋다. 담당자 혼자 협상장에 나가서 협상을 하는 것과, 일정한 역할분담을 한 협상팀이 협상에 임하는 것과는 실제 결과에 있어 큰 차이를 보인다.

복수의 인원으로 협상팀을 구성하면 좋은 이유는 다음과 같다.

1) 사람마다 상황을 인식하는 것이 다를 수 있으므로, 한 사람의 경험과 관찰에만 근거하여 상황을 인식할 경우 객관적인 협상 상황을 오판(誤判)할 수 있다. 따라서 복수의 관찰자들이 파악한 내용을 종합해서 협상 상황을 판단할 필요가 있다.

2) 협상을 하다보면 인간적인 접근을 통해 적절히 융통성을 보여야 할 경우와, 원칙에 근거하여 깐깐하게 기준을 지켜야 할 경우가 교차로 발생한다.

만약 한 명의 협상가가 혼자서 협상을 전부 진행해야 한다면 인간적인 접근으로 진행하다가 갑자기 원칙론을 들고 나오기 힘들 경우가 있다. 사람은 관계에서 본능적으로 ‘일관된 모습’을 보여주려는 습성이 있기 때문이다.

하지만 역할을 분담하여 한 사람은 좋은 역할(Good Guy), 다른 사람은 나쁜 역할(Bad Guy)을 수행하게 하면 한 팀 내에서도 모순된 입장을 보이는 장면을 자연스럽게 연출해 내면서 상대방을 우리가 원하는 방향으로 유도하거나 상대방의 욕구를 파악할 수 있게 되는 장점이 있다.

3) 여러 사람이 협상에 임함으로써 협상 결과에 대한 부담을 나눠질 수 있기에 협상결과에 따른 과도한 부담감으로 인한 잘못된 판단을 할 위험성이 줄어든다.

혼자서 전권을 가지고 협상에 임하는 것이 협상 진행에 효율적이라 생각할 수 있으나, 혼자서 모든 책임을 지고 협상을 진행할 때는 그 협상이 갖고 올 여파 때문에 객관적인 판단을 그르칠 가능성이 있다.

즉, 어떻게든 협상 결과를 만들어야겠다는 부담감으로 협상을 졸속으로 진행할 가능성과, 혼자 책임을 지기 싫다는 생각 때문에 협상 자체를 결렬시켜버릴 수가 있는데, 둘 다 바람직하지 않다. 하지만 협상팀을 구성할 경우에는 서로 적절히 권한과 책임을 분배해가면서 협상을 진행할 수 있으므로, 과도한 협상 결과에 대한 부담감에서 벗어나 객관적이면서도 합리적인 협상을 진행할 수 있다는 장점이 있다.

나. 협상팀 구성 방법

협상팀을 구성할 때 통상 3~5명 정도를 한 팀으로 구성하는 것이 바람직하다. 물론 인원수는 구체적인 협상 상황에 따라 가감될 수 있으나 다음과 같은 역할을 하는 사람은 반드시 필요하다.

(1) 총책임자(CNO ; Chief Negotiation Officer)

협상테이블에는 CNO가 필요하다. CNO는 협상준비단계에서 협상의 목표를 설정하며, 협상인원을 선발하고 협상의 진행과 결과에 대한 책임을 지는 사람이다. 협상 진행 과정에서 지도력을 발휘하고 팀워크를 유지하는 역할을 담당해야 한다.

다만 유의할 점은, CNO가 내부적으로는 해당 협상에 대한 최종결정권자라고 하더라도 협상 상대방에게 ‘내가 이 협상에 대한 전권을 갖고 있소’라는 말을 해서는 안된다는 점이다.

협상의 마무리 단계에서 적절한 핑계대기(이 부분은 저희 회사의 마케팅 위원회 결의를 거쳐야만 결정이 될 것 같습니다)가 필요한 경우가 있기 때문이다.

CNO가 협상에 대한 전권을 갖고 있다고 단정적으로 말할 경우, 상대방의 주장이 합리적이어서 이를 쉽게 반박하기 힘을 때 상대방의 주장에 끌려 갈 가능성이 있다. 따라서 CNO는 자신의 권한을 대외적으로는 숨기는 것이 바람직하다.

(2) 협상진행자

협상진행자는 쇼프로그램의 진행자처럼, 협상의 전 과정을 진행하는 사람을 의미한다. 이 사람은 협상 준비과정에서 채택된 의제와 목표를 중심으로 협상의 방향이 틀어지지 않도록 전체의 진행을 맡는다. 보통 이런 사람은 원만한 대인관계 능력이 있는 사람이 맡아야 하며, 반드시 협상팀 구성원 중 최고 상급자나 차 상급자일 필요는 없다. 단시 협상의 내용을 잘 이해하고 있으면 된다.

(3) 원칙론자

협상테이블에서 주의해야 할 것 중의 하나가 ‘협상의 결과물을 만들어 내는 것’에만 집중하여 오히려 손해 보는 협상결과를 얻는 경우이다(Poor Deal). 협상은 ‘타결’이 목적이 아니라 ‘우리에게 유리한 타결’이 목적이어야 한다.

따라서 만약 우리가 원하는 방향이 아닌 쪽으로 협상이 진행되면, 협상의 진행에 제동을 걸고 다시 최초의 목적을 지키기 위하는 작업을 담당해 줄 사람이 필요하다.

대개 원칙론자들은 협상팀에서 나쁜 역할(Bad Guy)을 담당하는 경우가 많다.

(4) 분위기 조정자

협상의 전체 흐름을 주시하면서 교착상태에 빠질 가능성이 있을 때, 새로운 해결책을 제시하는 역할을 담당하는 사람이다. 또 상대방의 주장을 주의 깊게 분석하며 일관성이 없음을 찾아내고 이를 공손하게 지적하는 역할을 하기도 한다.

바둑이나 장기를 둘 때, 한 발 뒤에 물러나 전체의 모습을 살펴보는 경우에 비유될 수 있다. 주로 분위기 조정자는 협상팀에서 좋은 역할(Good Guy)을 담당하는 경우가 많다.

(5) 관찰자(Observer)

이 사람은 협상준비상황, 그리고 협상상황에서 발생한 사항을 있는 그대로 정리하면서 관련 자료들을 빠짐없이 챙기는 역할을 한다. 관찰자가 없을 경우에는 주관적인 판단 만에 근거하여 협상상황을 단정짓는 우를 범할 수 있다.

제6강 : 충돌하는 입장을 조절하는 세 가지 방법(창조적 대안을 중심으로)

1. 양측의 주장이 충돌할 경우 이를 해결하는 방법

협상을 진행하다 보면 양측의 주장이 팽팽히 맞설 경우가 있다. 상대방이나 내가 뭔가를 양보하지 않고는 도저히 합의점이 도출되지 않는 상황, 이를 ‘입장의 충돌상황’이라고 한다. 이러한 입장의 충돌상황에서는 ‘상대방이 그 입장을 주장하는 진짜 이유(욕구 ; interest)가 무엇이며, 나아가 이 입장에 대해 어느 정도의 유연성을 갖고 있는지, 아울러 다른 대안으로 상대방의 욕구를 충족시킬 수 있는지’를 파악해 보아야 한다.

이와 같은 입장의 충돌상황에서, 상대방의 욕구를 잘 파악하고, 적절히 합의점을 찾아서 양측이 어느 정도 만족하는 모습으로 협상이 종결될 때 우리는 ‘윈윈협상’이 성공했다고 말하게 된다.

이러한 상황을 타개하는 방안으로는 통상 다음 3가지가 거론된다.

2. 해결책 1 : 상대방을 설득하여 내 입장을 관철시키는 방안

가. 상대방을 완전히 설득하여 내 입장을 관철시키기 위해서는 ① 상대방이 이성적으로든 감성적으로든 충분한 설득이 되어야 하고, ② 상대방은 그 쟁점에 대해서 처분가능한 권한을 갖고 있어야 한다.

나. 사례 1

제3강에서 인용되었던 'CD 할인혜택을 받고 싶은 학생' 사례를 다시 살펴보자.

학생은 CD 할인혜택을 받고 싶은데, 상점 주인은 맨해튼 주민에 한해서만 할인혜택을 준다는 입장이다. 최근까지 맨해튼에서 살다가 이사를 가버린 학생은 CD 할인혜택을 받을 수 없게 될 가능성이 크다.

하지만 학생은 과연 상점 주인이 '왜 맨해튼 주민에 한해서만 할인혜택을 주려는지‘ 그 이유를 생각해 보았다.

상점 주인은 단골 고객 또는 앞으로 단골 고객이 될 가능성이 높은 고객들에게 인센티브를 주려 했던 것이다.

상점주인의 욕구(interest)를 알게 된 학생은 상점 주인에게 "나는 그 동안 이 가게에서 많은 CD를 샀던 사람이고, 이 가게의 서비스가 좋아서 비록 이사를 갔지만 계속 이 가게를 이용할 것이다"라는 점을 충분히 밝혔으며, 그 결과 CD 할인혜택을 얻게 되었다.

즉 학생은 자신의 입장에 대해 아무런 양보도 하지 않고 이를 관철할 수 있었는데, 그 이유는 바로 상대방의 욕구(단골고객을 우대하겠다)를 정확히 알고 거기에 맞추었기 때문이다.

다. 사례 2

제4강에서 인용되었던 ‘퇴원하려는 아버지를 설득하는 딸’의 사례를 다시 살펴보자.

뇌졸중으로 쓰러졌다가 재활치료가 끝나기 전에 퇴원하겠다고 고집을 부리는 아버지, 딸은 좀 더 치료를 해야 한다고 설득하지만 고집 센 아버지는 요지부동이다.

이 때 딸은 아버지에게 퇴원하고 나서 제일 먼저 하고 싶은 일이 무엇인지 물어보자, 아버지는 애완견과 산책하는 일이라고 답한다. 그러자 “아빠, 지금 퇴원하시면 링고와 산책을 할 수가 없어요. 지금의 몸 상태로는 걷는 것조차 쉽지 않아요.”라고 설득하고, 이에 아버지는 고집을 꺾고 재활치료를 끝까지 마쳤다.

딸은 아버지의 숨은 욕구(애완견과 산책하고 싶다)를 정확히 알고 이에 집중했기에 자신의 입장을 관철할 수 있었다.

라. 이와 관련하여 주의사항 한 가지를 설명하고자 한다. 실제 협상을 진행하다보면, 대립되는 쟁점이 아님에도 불구하고 지레 대립되는 쟁점으로 착각(오판)하는 경우가 많다는 사실이다.

상대방에게 허심탄회하게 나의 입장을 이야기했을 때 의외로 상대방이 선선히 수용할 수 있는 문제임에도 불구하고 상대방이 나의 요구를 불쾌하게 생각하거나 당연히 거절할 것이라는 예상을 하고는 지레 불필요하게 공격적이거나 방어적이 되는 경향이 있다. 미루어 짐작하지 말고 상대방에게 과감하게 우리의 요구사항을 제시하는 것이 필요하다는 점을 잊지 말아야 한다.

이와 관련하여 영화 ‘뷰티플마인드’의 한 장면이 생각난다.

어느 무더운 여름날 교수가 수업을 하러 2층 강의실에 들어온다. 그런데 창문이 열려있었고, 바깥에서는 통행로 보수 공사를 하느라 기계 돌아가는 소리가 꽤 시끄럽게 들렸다. 교수는 창문으로 다가가서는 창문을 닫아버린다. 수업에 방해가 될 것이기에 그랬으리라. 학생들은 ‘너무 더워요.’라면서 불평을 했지만 교수는 ‘여러분들의 그런 요구를 다 받아 들일만큼 난 여유가 없소’라면서 수업을 시작하려 한다.

그 때 어느 여학생이 창문으로 다가가더니 창문을 확 열어버린다.

순간 교수는 인상을 찌푸리면서 그 여학생에게 무슨 말을 하려 한다. 하지만 그 때 여학생은 창밖에 있는 인부들에게 이렇게 부탁을 한다.

“저기요, 부탁 말씀이 있습니다. 저희들이 지금 수업을 하고 있는데, 창문을 열어 놓으면 기계 소리 때문에 교수님 말씀이 잘 안 들리고, 그렇다고 창문을 닫으면 너무 더워서요. 혹시 한 시간만 다른 곳에서 먼저 작업을 해 주시면 안되나요?”

그러자 바깥에 있던 인부들은 호탕한 목소리로 “네, 그렇게 하지요.”라면서 작업장소를 딴 곳으로 이동했다.

교수는 아마도 ‘인부들에게 부탁을 해 봐야 들어주지 않을거야’라는 선입견을 갖고 있었거나, 굳이 그런 식의 갈등상황에 자신을 노출하는 것이 싫었기에 그냥 더워도 참고서 문을 닫은 채로 수업을 하려 했던 것이리라.

하지만 여학생은 정확하게 자신의 요구를 인부들에게 설명했고, 그 결과 의외로 쉽게 갈등상황을 해소할 수 있었다.

상대방에게 말해 보지도 않고 스스로 자신의 입장을 포기해 버릴 필요는 없다는 점을 명심할 필요가 있다.

3. 해결책 2 – 각자 쟁점을 주고 받으면서 적절히 양보하거나 주고 받는 방안(Trade-off)

가. 충돌하는 당사자 간에 ‘쟁점’이 여러 개가 있다면 각자 쟁점을 하나씩 양보하면서 이해관계를 조정하는 것이 가능하다는 점은 이미 앞서 제5강에서 살펴보았다. 여기서 조금 더 보완하고자 한다.

나. 예를 들어 부부가 오랜만에 주말에 저녁식사를 하고 영화를 보기로 했다. 남편은 “매운탕”을 먹고 “미션임파서블 4”를 보고 싶은데, 부인은 “파스타”를 먹고 로맨틱 코미디를 보고 싶어했다. 간만에 분위기를 살리려고 주말 데이트를 기획했던 부부는 저녁 메뉴와 영화 고르는 문제로 집에서부터 티격태격하기 시작했다.

다. 위 사례에서 쟁점은 “식사 메뉴”와 “영화”, 이 두 가지이다. 따라서 각 쟁점을 놓고 서로 교환(Trade-Off)을 시도해 볼 수 있다. 이 때, 각 쟁점 중 각자가 중요하다고 생각하는 쟁점이 다를 경우에는 원활한 교환이 가능해진다.

예를 들어 남편은, 파스타를 먹는 것은 무방하지만, 미션임파서블 4는 결코 양보할 수 없다는 생각이다. 반대로 와이프는 (남편이 좋아하는) 미션임파서블 4를 보는 것도 가능하지만 도저히 매운탕을 먹고 싶지는 않다는 입장이다.

따라서 양보 가능한 쟁점은 남편의 경우 식사 메뉴이고, 와이프의 경우 영화 종류이다. 그렇다면 남편은 식사 메뉴를, 와이프는 영화종류를 양보함으로써, 같이 파스타를 먹고 미션임파서블 4를 보는 식으로 절충안을 마련할 수 있다.

라. 이런 식의 교환방식은 노사 협상 과정에서도 자주 발견된다.

회사측과 노조측이 각각 10가지 쟁점으로 대립할 경우 다섯 개의 쟁점에 대해서 서로 주거니 받거니 양보를 하게 되면 양측은 모두 ‘상대방이 5가지를 양보했다’면서 결과적으로 윈윈협상이었다는 식의 발표를 하게 된다. 그런 의미에서 다양한 쟁점을 제시하는 것은 협상을 원활하게 풀어가는 데 도움이 되는 측면이 강하다.

마. 교환과 비슷한 방식 중에 보상(Compensation)의 방식을 취하는 것도 있다.

위 부부의 사례에서 남편은 자신이 원하는 대로 ‘매운탕’을 먹고 ‘미선임파서블 4’를 관람하기로 하되, 식사메뉴와 영화선택권을 양보한 와이프에게 한 달 뒤에 멋진 선물을 하기로 하는 방식이 바로 보상의 방식이다.

바. 보상 방식의 사례 : 계약기간과 관련한 협상 과정

중요한 계약협상을 진행할 경우 “을”의 입장에서는 가능한 한 3년 이상의 계약기간을 보장받고 싶은 반면에 “갑”으로서는 일단 계약기간을 1년으로 하자고 버티는 상황이라고 가정하자. “을”은 ‘3년 정도는 보장이 되어 생산 라인을 책임지고 가동할 수 있다’라고 주장하는 반면, “갑”은 ‘계약기간은 나중에 합의를 통해 연장할 수 있으니 너무 걱정하지 마라’면서 그냥 1년 계약기간에 날인을 하자고 하는 상황이다.

하지만 막상 ‘갑’이 1년 계약기간 만료 시점에 ‘계약연장’에 대해서 합의를 해 주지 않으면 계약기간 연장은 사실상 힘들어진다. 따라서 이 경우 “을”은 “갑”에게 이런 식의 주장을 할 수 있다.

① 좋다. 당신의 입장이 1년 이상의 기간을 계약서에 명시할 수 없다는 것이니 십분 이해하고 이를 수용한다.

② 하지만 당신은 1년 후에 계약 연장해 주면 될 것 아니냐고 주장하고 있다.

③ 그렇다면 아예 계약서에 “계약기간 만료 시점에 ’을‘이 별다른 귀책사유가 없는 경우 계약기간 연장에 동의한다”는 내용을 삽입하는 것은 어떤가? 이것은 당신의 입장과도 같지 않은가?

즉, “갑”의 주장(계약기간을 1년으로 한정)을 수용하되, 단서 조항을 달아서 “을”에게 귀책사유가 없을 때 “갑”은 계약기간 연장에 동의한다는 점을 명시한다는 것은 “갑”의 제안을 수용하는 대신 “을”에게 일정한 보상을 해 주는 것으로 이해할 수 있다.

4. 해결책 3 – 완전히 새로운 창조적 대안(Creative Option)을 도출하는 방안

가. 갈등상황을 돌파하는 가장 멋진 방법은 바로 새로운 ‘창조적 대안’을 만드는 것이다. 이런 창조적인 대안을 만들기 위해서는 각자의 Interest를 잘 파악해야 하며, 기존의 선입관을 깨는 노력이 필요하다. 기존의 선입관(관성)을 얼마나 절묘하게 깨뜨릴 수 있느냐에 따라 ‘창조적 대안’의 도출 여부가 결정된다.

나. 사례 : 영화 ‘선생 김봉두’ 중에서

김봉두 선생은 강원도 시골학교로 발령을 받는다. 그는 첫 출근을 하다가 시골길에서 두 농부가 다투는 상황을 목격하게 된다.

농부 A는 길을 가로 질러 호스를 늘어뜨린 후 자신의 논에 물을 대고 싶어 하는데, 그 길 위를 경운기를 몰고 왔다 갔다 해야 하는 농부 B는 그 호스를 치우라고 난리다.

농부 B는 A에게 ‘이 길을 당신이 전세냈냐?’고 따지고, 농부 A는 ‘경운기가 지나가면 호스가 터져 버리잖아? 딴 길로 둘러가쇼!’라면서 화를 낸다.

두 농부가 서로 한 치의 양보도 없이 싸우자, 이를 본 김봉두 선생은 다음과 같이 아이디어를 제시한다.

그 시골길은 흙길이었으므로, 흙을 파내고 그 파낸 홈 사이에 호스를 지나가게 한 다음 다시 흙을 덮어버린다. 그러면 호스는 흙길을 관통해서 놓여지게 되어 그 위로 경운기가 지나간다 하더라도 전혀 문제가 되지 않는다.

김봉두 선생은 ‘호스는 물을 대는 기능만 수행하면 되는 것이지 꼭 길 위에 놓여져야 할 필요는 없다’는 점을 간파하였기에(호스가 길 위에 위치해야 한다는 선입관을 깼음) 서로 간의 입장을 고려한 창조적인 대안을 만들 수 있었다.

다. 사례 : 귀를 뚫겠다는 딸아이를 설득하라.

귀를 뚫고 싶어하는 중3짜리 딸을 둔 엄마.

엄마는 너무 일찍 딸이 귀를 뚫었다가 부작용 때문에 고생할까봐 어떻게든 귀 뚫는 것을 말리고 싶다. 하지만 딸은 친구들도 많이 귀를 뚫었다면서 자신도 귀를 뚫게 해달라고 조르고 있다. 이 경우 제시해 볼 수 있는 대안은 다음과 같다.

라. 사례 : 건원릉

구리시 소재 동구릉 안에는 태조를 시작으로 아홉 기의 능이 조성되어 있다. 그런데 그 중에서도 특히 태조 이성계의 능은 외견상으로도 카리스마가 넘친다. 왜냐하면 다른 능은 ‘미끈한 잔디’로 봉분을 했는데 비해, 이성계의 건원릉은 ‘억센 억새풀’이 놓여 있기 때문이다.

이성계는 자신의 두 번째 부인인 강씨(신덕왕후)를 총애했다.

그러나 그 총애로 인해 신덕왕후의 둘째 아들인 방석을 세자로 책봉하면서 문제가 불거져 결국 제1, 2차 왕자의 난이 발생하고 방석은 죽임을 당하게 된다.

그리고 3대 왕으로 오른 태종(이방원)은 (이미 세상을 떠난) 신덕왕후에 대한 대접을 소홀히 했다. 이성계는 신덕왕후의 능 옆에 묻히고 싶었다. 하지만 이를 들어 줄 태종이 아니었다. 그래서 이성계는 이렇게 유언을 남긴다.

“나를 조상님들이 묻혀 있는 함흥 땅에 묻어다오.”

태종은 이성계 승하 후 고민에 빠진다. 조선의 창업자인 태조 이성계를 함흥땅에 모신다는 것은 어불성설이었기 때문이었다. 하지만 그 이전부터 태조와 사이가 안 좋았던 것에 마음이 쓰인 태종은, 아버지의 마지막 유언까지 지키지 않았다는 불효자라는 낙인은 찍히기 싫었다.

고민 끝에 내 놓은 묘안이 바로, 묘자리는 한양 근처에 쓰되, 무덤을 덮는 봉분은 함흥지방의 흙과 억새로 하기로 한 것이다.

결국 ‘아버지의 유언’과 ‘그 유언을 현실적으로 따르기 어렵다’는 그 두 가지 상반된 입장 속에서 아주 절묘한 창조적인 대안(Creative Option)을 도출한 사례로 평가될 만 하다. 함흥 억새는 함흥 지방 흙 위에서만 자란다고 한다. 그래서 벌초도 1년에 딱 한번만 한식 때만 한다고 한다. 억새를 죽이지 않기 위해서.

마. 사례 : 넓은 사무실을 원하는 두 동료

상대적으로 넓은 사무실을 서로 차지하기 위해 언쟁을 벌이는 두 동료가 있다고 가정하자. 둘 다 ‘더 넓은 사무실을 원한다’고 말할 것이다. 당신이 중재자라면 더 넓은 사무실이 필요한 이유를 자세히 들어볼 필요가 있다.

설명을 들어봤더니 한 사람은 자신의 업무특성상 팀 회의를 자주 열어야 하는데, 회의실 예약이 힘들어 넓은 사무실이 필요하다는 것이었고, 다른 동료는 사무실을 방문하는 고객에게 좋은 인상을 심어주기 위해 넓고 화려한 사무실이 필요하다는 것이다.

양측의 입장은 얼핏 봐서는 양립 불가능한 것처럼 보이지만, 서로 보완관계를 이룰 수는 있다.

두 동료는 기존 크기의 사무실을 그대로 쓰되, 고객방문이나 팀 회의가 있을 때마다 사전에 예약하는 식으로 절충안을 만들 수 있다. 즉, 두 동료의 본질적인 욕구는 ‘자신이 필요할 때’ 넓은 사무실을 쓰고 싶었던 것이므로 그 욕구에 충실하면 두 사람 모두 만족할 만한 대안을 마련할 수 있다,

바. 사례 : 호텔 매수 중개건

협상론으로 유명한 하버드 대학의 로저피셔 교수가 어느 회사 사장을 도와 건물을 팔았던 경험담이다.

사장(건물주)은 은퇴하면서 여생을 준비하기 위해 건물을 팔려고 했다. 건물가격으로 200만 달러를 원했지만, 매수 희망자는 그 가격에는 건물을 사지 않겠다고 했다.

피셔 교수는 건물주에게 ‘이 건물을 팔면서 당신 마음에 가장 걸리는 게 무엇이냐?’고 물었다. 그러자 건물주는 ‘건물 한 쪽의 사무실에 내가 지난 25년간 보관해 온 서류들이 쌓여 있습니다. 나는 그 서류들을 버리기 싫습니다. 그 서류에는 나의 삶이 녹아있기 때문입니다. 그것을 어디에 보관할지가 큰 걱정거리입니다.’라고 말하는 것이었다.

피셔는 매수 희망자에게 그 건물을 어떤 용도로 사용할 것인지 물었다. 매수 희망자는 그 건물을 호텔로 쓸 예정이라고 설명했다.

피셔 교수가 협상가로서 뛰어난 점은 건물주에게 ‘이 건물을 팔면서 당신 마음에 가장 걸리는 게 무엇이냐?’라고 질문했던 점이다. 보통은, ‘건물 팔려는 사람 입장에서야 가장 중요한 게 돈이잖아? 비싸게 팔면 되지.’라고 생각하기 쉬운데, 피셔 교수는 협상의 전문가답게 매도인의 진정한 욕구(interest)를 ‘질문’을 통해 파악했고, 그 욕구를 매수인으로 하여금 충족시키게 절충해 줌으로써, 쌍방 모두에게 만족을 주는 협상을 이끌어 낸 것이다.

아울러 피셔 교수는 건물을 팔 경우 무조건 매도인은 그 건물에서 나와야만 한다는 선입관을 깨 주면서, 정말 중요한 일정 공간(서류를 보관할 수 있는 공간)은 건물을 팔더라도 일정기간 사용하게 할 수 있도록 창의성을 발휘했다는 점에서 높은 평가를 받을 만 하다.

사. 사례 : 조건부 계약을 활용하여 입장을 절충한 경우

아버지가 돌아가신 후 어느 공구상점을 상속받은 남매가 있었다. 누나는 그 상점의 수익성이 꾸준히 내려갈 것이라고 예측한 반면, 남동생은 상점 운영이 성공적일 것이라고 예측했다. 따라서 누나는 그 상점을 팔기를 원했고, 남동생은 계속 운영할 수 있기를 원했다.

이 상황에서 나는 남매 간에 다음과 같은 내용의 조건부 계약을 체결할 것을 권유했다.

첫째, 상점은 동생이 독자적으로 운영한다.

둘째, 동생은 누나의 지분을 점진적으로 사들인다.

셋째, 누나는 자신의 지분이 전부 매수될 때까지는 일정 수익률을 동생으로부터 보장받는다.

즉, 남동생은 일단 자신이 그 상점을 계속 운영한다는 전제 하에 상점에 대한 누나의 부정적 전망을 존중하여 상점소유권 중 누나의 몫(1/2)을 일정기간에 걸쳐 돈을 주고 사주기로 했다. 누나는 자기 몫이 전부 매각될 때까지 일정한 수익을 보장받았는데, 그 수익이란 영업실적에 대한 동생의 예측에 기초한 것이다.

결국 동생은 자신의 긍정적 전망에 기초하여 계속 상점을 운영하면서 궁극적으로 상점의 지분권을 매입할 수 있었고, 누나는 자신의 부정적 전망에 기초하여 일정기간 수익률을 보장받으면서 그 대신 상점의 지분율을 매각한 것으로서 두 사람 모두에게 좋은 결과를 도출할 수 있었다.

이처럼 서로의 전망이 엇갈릴 경우에는 각자의 입장에서 일정한 조건을 걸어서 조건부 계약을 체결하는 것도 방법이 될 수 있다.

이와 비슷한 사례가 있다.

공동저자(갑, 을)가 책을 집필한 다음 출판사에게 원고를 넘기려고 하는데, 갑은 이 책이 별로 팔릴 것 같지가 않아서 일정금을 받고 원고의 소유권을 넘기려는 매절(賣切) 방식을 택하려고 하고, 을은 이 책이 독자들로부터 관심을 많이 받을 것 같기에 일반적인 인세방식(전체 매출액의 8~10%)으로 하기를 원한다.

출판사 입장에서는 두 저자가 같은 입장을 취해주기를 바라는데, 저자들이 서로 조율이 안 되고 있는 상황이다. 이 경우 역시 각자의 전망에 기초해서 계약을 분리시키는 방법을 쓸 수 있다. 즉, 출판사는 저자 갑과의 관계에서는 매절 방식의 계약을, 저자 을과의 관계에서는 일반적인 인세방식의 계약을 체결하면 된다.

반드시 두 명의 저자와 ‘동일한 형태의 계약’을 체결해야만 한다는 경직성을 탈피하면 얼마든지 새로운 형태의 대안이 나올 수 있다.

제5강 : 윈윈협상을 위해서는 쟁점 만들기(Issue-Making)이 필요하다.

1. 협상에서 교착상태에 빠지는 이유

가. 협상 불가능한 이슈에 대해 집착할 때

협상을 진행하다가 이러지도 못하고 저러지도 못하는 교착상태에 빠지는 경우가 있다. 그 원인으로는 여러 가지가 있을 수 있지만, 그 중 가장 대표적인 원인이 도저히 타협이 불가능한 쟁점에 대해서 지속적으로 타협을 보려고 노력하기 때문이다.

‘타협이 불가능한 쟁점이 어디 있어요? 결국은 협상가의 능력 문제지.’라고 반문할 수도 있으리라.

이런 이야기가 있다.

큰 어선이 밤 바다를 항해하는데 앞에서 불빛이 비쳐온다. 어선에서는 방송을 한다. “우리 항로 앞을 비키시오.” 그러자 상대편에서는 “당신들이 항로를 바꾸시오.”라고 대답한다. 어선측에서는 “무슨 소리요. 우리는 지금 항로를 바꾸기 곤란하오. 당신들이 항로를 바꾸시오.”라고 화를 낸다. 하지만 상대편은 “당신들이 항로를 바꾸시오.”라고 다시 대답한다.

화가 난 어선측은 “우리는 2만 톤급 대형 어선이란 말이오.”라고 소리쳤다.

그러자 상대편은 대답한다. “여기는 등대고, 나는 등대지기요.”

위 사례에서 등대는 결코 자신의 위치를 바꿀 수 없다. 실제 협상을 하다보면 협상 현장에서는 도저히 양보하지 못하는 쟁점과 선(線)이 현실적으로 존재한다. 그럼에도 불구하고 계속 자신의 주장을 계속하면서 그 쟁점에서 상대방의 양보를 얻어내려고 노력하다보면 그 협상은 결국 아무것도 얻지 못하고 중도에서 종료될 가능성이 크다.

나. 윈윈 협상에 대한 잘못된 인식

당신은 지금 관광지에서 기념품을 사려고 한다. 당신의 마음에 든 기념품에 붙어있는 가격표에는 5만 원이라고 기재되어 있다. 하지만 당신은 3만 원에 그 기념품을 사고 싶다. 그 때부터 흥정에 들어갔다. 결국 당신은 4만 원에 그 기념품을 샀다. 과연 이 경우 윈윈협상을 한 것으로 볼 수 있을까?

엄밀히 말하자면, 당신은 3만 원에 사고 싶었는데 만 원을 더 준 것이고, 기념품 가게 주인 역시 5만 원을 받고 싶었는데 흥정 과정에서 만 원 덜 받은 결과가 되었다. 결국 윈윈(win-win)이 아니라 루즈루즈(lose-lose)의 결과이다.

우리는 쉽게 ‘윈윈협상을 하라’라고 말하지만, 위 사례처럼 ‘가격’이라는 단일 쟁점을 가지고 양측의 입장이 대립될 때 쌍방이 다 만족할 만한 윈윈협상을 하기란 거의 불가능하다.

자, 그렇다면 여러분은 이런 의문이 들 것이다.

협상과정에 도저히 협상불가능한 이슈를 만나거나 하나의 쟁점 밖에 없는 협상을 해야 하는 상황을 만났을 때 어떻게 해야 하는가?

바로 이 때 해야 할 일이 이슈를 만드는 일, 즉 이슈메이킹, 쟁점만들기이다.

2. 쟁점 만들기 사례연구

가. 사례

(주)촉한(蜀漢)전자의 구매담당이사인 장비는 최근 (주)위위전자측으로부터 전산장비 TM-100 300대를 납품받는 문제와 관련해서 협상을 진행 중이다.

촉한전자의 입장에서는 TM-100 1대당 50만 원 이하로 구매하고 싶은데, (주)위위전자측의 대표이사인 조조는 워낙 깐깐하게 굴면서 1대당 55만 원 이하로는 절대 팔 수 없다고 버티고 있는 상황이다.

촉한전자가 구매자 입장이긴 하지만, 사실 TM-100이란 제품은 위위전자의 특허권에 기초한 제품으로서, 촉한전자가 다른 곳에서 이 제품을 구매하기란 힘들다.

따라서 사실상 협상력(nego-power)는 위위전자가 더 큰 셈이다.

벌써 2달째 구매단가 문제와 관련해서 위위전자와 씨름을 하고 있는 장이사로서는, 뾰족한 타개책이 발견되지 않아 고민이 많았다.

이를 옆에서 지켜보고 있던 경영기획담당 제갈량 이사는 이렇게 조언을 한다.

제갈량 : 장이사님, 지금까지 상황으로 봐서는 위위전자가 단가를 더 낮춰줄 것 같지는 +않지요?

장비 : 그런 것 같소이다. 사실 이 친구들은 특허권을 갖고 있기도 하고 또 단가문제에 대해서는 대단히 엄격한 것 같아요.

제갈량 : 위위전자가 단가문제에 민감한 이유는 뭘까요? 이 제품을 우리 말고 다른 곳에도 납품을 하고 있는가요?

장비 : 국내에도 다른 기업에 몇 군데 납품을 하고 있습니다. 그런데 제가 알아본 바로는 단가가 다 동일하더군요. 55만 원 아래로 내려간 곳은 없긴 합디다.

제갈량 : 사정이 그렇다면, 제가 위위전자 입장이라도 단가를 낮추기는 힘들 것 같아요. 즉, 위위전자측에서 본다면, ‘단가’는 건드리기 힘든 요소인 것 같습니다. 계속 여기에 매달려봐야 답이 안나올 것 같습니다.

장비 : 그럼 어떻게 해야 하죠? 유비 대표이사님께 뭔가 만족할 만한 계약결과를 올려야 할텐데.

제갈량 : 각도를 좀 틀어서 다른 쟁점을 생각해 보는 것은 어떨까요?

장비 : 네, 각도를 틀어서요?

나. 현재 쟁점이 융통성을 갖기 힘든 쟁점인지를 냉정히 파악하라.

위 사례에서 장비 이사는 구매할 물품의 계약 단가를 낮추기 위해서 지속적으로 협상을 해왔다. 하지만 위위전자는 꿈쩍도 하지 않는다. 이러한 협상의 교착상태는 장비 이사의 낮은 협상력 때문이라기보다는 위위전자가 제품 단가에 대해서는 구조적으로 ‘융통성을 갖지 못할 수 있는 상황’에 놓여 있기 때문인 것으로 보인다.

즉, 위위전자는 동일한 제품을 여러 곳에 납품하고 있는데, 납품처마다 단가를 달리 책정한다면 이는 금방 시장에 소문이 나서 다른 납품처의 원성을 들을 우려가 있고, 이는 결국 전체적인 납품단가 인하라는 ‘도미노 현상’을 일으키게 될 수도 있다.

결국 위위전자에게 있어 ‘납품단가’는 건드리기 힘든, 협상의 폭이 거의 없는 쟁점이다. 그런데도 장비 이사가 지속적으로 납품단가에 대해서만 협상을 하려 한다면 이 협상은 결코 성공적으로 진행될 수가 없다. 제갈 량 이사는 바로 이 점을 지적한 것이다.

다. 새로운 쟁점을 파악하라.

이 상황에서 장비 이사는 ‘과연 이 협상에서 얻어내야 할 것은 무엇인가?’라는 근본적인 문제를 다시 생각해 볼 필요가 있다. 장비 이사는 마치 ‘납품 단가를 낮추는 것’이 협상의 목표라고 생각하는 것 같다. 하지만 과연 그럴까?

장비 이사의 목표는 오히려 ‘촉한전자에게 궁극적으로 유리한 계약을 체결하는 것’이 되어야 하지 않을까? 좀 더 거시적으로 볼 필요가 있다는 것이다.

그렇다면, 촉한전자에게 유리한 계약을 체결하기 위해서 ‘단가’외에 어떤 쟁점을 도출할 수 있을 것인가?

라. 납품계약에서의 다양한 쟁점들

장비 이사는 제갈 량 이사의 조언을 듣고서, 보다 큰 시각에서 납품계약을 분석해 보기로 했다. 생각을 달리해 보니 단가 외에도 다양한 쟁점이 문제가 될 수 있음을 발견할 수 있었다. 예를 들어보면 다음과 같다.

(1) 납기 문제 : 촉한전자로서는 납기를 2주일씩만 줄일 수 있어도(즉, 2주일씩만 빨리 받을 수 있어도) 가공 라인의 운용에 있어 큰 경비 절감을 이룰 수 있다.

(2) 결제 시기 문제 : 단가는 낮추지 않는다 하더라도 결제 방식에 있어 현금, 1개월 만기 어음, 3개월 만기 어음, 6개월 만기 어음 등 다양한 option 중에서 촉한전자가 6개월 만기 어음 방식으로 결제할 수 있다면 이는 촉한전자의 현금흐름(cash-flow)에 큰 도움이 된다.

(3) 기술지원 문제 : 촉한전자가 구매하는 장비는 하이테크 제품이기에 구입한 다음에도 재가공을 위해서는 위위전자의 전문인력들이 신속하게 도움을 줘야만 한다. 따라서 촉한전자로서는 ‘위위전자측의 전문인력에 의한 기술지원’에 대해서 계약서에 명시적으로 규정해 놓음으로써 실질적인 비용절감의 효과를 누릴 수도 있다.

(4) 업그레이드시 지원의 문제 : 이 제품은 그 순환주기(life – cycle)가 짧은 편이라 계약 기간 중에 업그레이드 제품이 나올 가능성이 크다. 따라서 계약기간 내에 만약 업그레이드 제품이 출시될 경우, 기존 금액으로 업그레이드 제품을 구매할 수 있는 권한을 부여할 수 있다면 촉한전자에게는 아주 좋은 결과가 된다.

장비 이사는 막상 단가 쟁점에서 벗어나 좀 더 거시적인 눈으로 위위전자와의 계약 전체를 살펴보니 다양한 쟁점이 도출되는 것을 발견할 수 있었다.

위에서 언급한 쟁점 외에도 ① A/S 기간의 연장 문제, ② 안정적인 제품 공급을 보장받기 위해 당초 계약기간 1년을 3년으로 연장하는 문제, ③ 영업상 필요한 경우에는 샘플제품을 30개 정도 무상으로 받을 수 있는 문제 등을 논의해 볼 수 있다는 생각이 들었다.

마. 다양한 쟁점을 기반으로 한 협상 진행

장비 이사는 위위전자와의 협상을 진행함에 있어 기존의 ‘단가협상’에 더하여 다양한 쟁점을 협상 테이블 위에 올려 놓았다.

위위전자도, ‘단가’ 문제는 워낙 융통성이 없어 빡빡한 입장을 보였지만, 의외로 결제 조건이나 납기, A/S 등에 있어서는 상당한 융통성을 보여 주었다.

결과적으로 장비 이사는 ‘단가’ 부분은 위위전자측의 제안(55만 원)을 수용할 수밖에 없었지만, 그 외의 계약조건인 결제 조건, 납기, A/S 등에 있어서는 촉한전자에 유리한 내용으로 계약서에 삽입할 수 있었다. 물론 그 일로 인해 유비 대표이사로부터 훌륭한 협상을 진행했다는 칭찬을 들을 수 있었음은 물론이다.

3. 쟁점을 만들기 위해서는 상대방의 욕구나 숨은 욕구를 잘 파악해야 한다.

일반인과 전문 협상가가 협상을 할 때 극명한 차이를 보이는 대목이 바로 이와 같은 ‘쟁점만들기’이다.

일반인은 하나의 협상 상황에서 다양한 쟁점을 찾아내지 못한다. 당장 눈앞에 제시된 쟁점이 마치 유일한 쟁점인 것처럼 생각한다. 하지만 전문 협상가는 협상 상황에서 어떻게든 다양한 쟁점을 찾아 내고야 만다.

예를 들어보자.

당신은 회사 측 인사담당자로서 연봉의 대폭 인상을 요구하는 직원과 협상을 해야 하는 입장이라고 가정하자. 연봉협상에서 중요한 쟁점은 무엇이 있을 수 있을까? 아마도 당신은 ‘연봉협상이면 당연히 연봉 액수가 쟁점 아니겠어요? 다른 쟁점이 뭐가 있을 수 있겠습니까’라고 반문할 것이다.

앞서 Hidden Interest에서 인용한 미국 NFL 프로볼 사례를 다시 생각해 보자.

시즌이 끝난 후 올스타전에 참석하기를 꺼려하는 스타플레이어들을 설득하기 위해서 만약 NFL 협회 담당자들이 ‘수당(돈)’이라는 쟁점으로 협상을 하려 했다면 어떻게 됐을까? 엄청난 연봉과 광고비를 받고 있는 스타플레이어들을 돈으로 설득하려면 아마도 협회의 예산이나 입장권 수입으로는 불가능했을 것이다.

그런데 협회 담당자들은 슬기롭게도 ‘돈’이라는 쟁점(수당 많이 줄게)을 뛰어 넘어 ‘가족이나 연인과 보낼 수 있는 휴가기회의 제공’이라는 쟁점을 추가하기로 한 것이다. 이는 상대방의 욕구나 숨은 욕구(시즌 내내 가족과 떨어져 있었는데 시즌이 끝났으면 이젠 가족과 있고 싶다)를 잘 간파했기 때문에 가능했던 것이다.

이처럼 협상 상황에서 유효한 쟁점을 만들어 내기 위해서는 상대방의 욕구를 면밀히 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.

협상의 목적은 하나일 수 있지만, 그 목적을 가능하게 하는 수단(쟁점)은 다양할 수 있다(‘서울로 가야 한다’는 목적은 하나지만, 그 목적을 달성하기 위해서 다양한 교통수단과 다양한 노선을 이용할 수 있다는 점을 생각해 보면 금방 이해할 수 있을 것이다).

4. 쟁점을 만든 다음엔 이를 교환해야 한다.

다양한 쟁점을 만든 다음에는 이를 교환해야 한다.

여러 쟁점을 동시에 협상 테이블에 올려놓고 Give & Take를 진행하라. 협상을 서로 교환할 때 가장 바람직한 것은, 자신에겐 중요한데 상대방은 그리 중요하게 생각하지 않은 쟁점을 취하는 대신, 상대방은 중요하게 생각하는데 자신에게는 그리 중요하지 않은 쟁점을 상대방에게 양보하는 것이다.

막상 다양한 쟁점들을 도출해 놓은 다음 이를 살펴보면, 각 쟁점별로 나에게 주는 의미가 동일하지 않은 경우가 많다. 바로 이러한 차이 때문에 서로에게 만족할 만한 교환이 이뤄질 수 있는 것이다.

예를 들어 보자.

납품계약을 함에 있어 구매자인 ‘갑’ 입장에서는, ‘납기’라는 쟁점은 절대 포기할 수 없지만(반드시 12월 31일까지 공급되어야만 한다), ‘대금’ 부분은 유연하게 접근할 수 있다면(납기와 품질만 만족한다면 상대방이 요구하는 수준의 단가는 충분히 맞춰 줄 수 있다), 갑에게 있어 ‘납기’라는 쟁점이 ‘대금’이라는 쟁점보다 더 중요하다.

 

반대로 공급자인 ‘을’ 입장에서는 현재 유휴 개발자가 많기 때문에 ‘납기’를 맞춰 주는 것은 별로 어렵지 않고, 심지어 ‘갑’이 12월 15일까지 납품해 달라는 요구에도 응할 수 있지만, 원가 압박을 받고 있는 입장이라 ‘대금’ 부분은 도저히 양보하기 힘들다면, 을에게 있어 ‘대금’이라는 쟁점이 ‘납기’라는 쟁점보다 더 중요하다.

갑과 을이 협상과정에서 서로에게 어떤 쟁점이 중요한 지를 어느 정도 파악할 수 있다면 ‘대금’ 부분은 을의 입장에 맞추고, ‘납기’ 부분은 갑의 입장에 맞출 경우 서로가 만족할 수 있는 협상을 하게 될 것이다.

5. 계약상 ‘乙’을 위한 조언

변호사 업무를 하다보면, ‘저희는 乙이라서 甲이 하자는 대로 할 수밖에 없어요. 말을 안 들을 수가 없으니 말입니다.’라는 하소연을 자주 듣는 편이다.

자신보다 우월한 지위에 있는 상대방(甲)과 협상을 진행하는 乙의 솔직한 고백일 수 있다. 하지만 나는 이 경우에도 절대 지레 짐작으로 포기하지 말고 다양한 쟁점을 만들어 내 보라고 권유한다.

즉 내가 비록 乙이라 하더라도 甲이 제안하는 조건을 그대로 수용해야만 한다는 패배감에 사로잡힐 필요는 없다.

갑으로부터 자그마한 양보라도 얻어내려면 어떤 식으로든 내 요구사항을 만들어야 한다(쟁점 만들기). 내가 아무런 요구도 하지 않는데, 갑이 먼저 자신의 입장을 양보하는 일을 기대하기란 어렵다.

을의 입장에서 면밀히 갑의 상황과 욕구를 파악해 보면, 의외로 갑이 쉽게 받아들일 수 있는 쟁점을 발견할 수 있다.

오히려 갑 보다는 을의 입장에서 더 많이 상대방을 연구하여 다양한 쟁점을 만들어 내야 한다는 것이 나의 개인적인 판단이다.

조우성 변호사의 협상력 증강공식 ISG 

Hidden Interest -  메타커뮤니케이션을 아시나요?

가. 메타커뮤니케이션의 일반적인 예

Meta Communication은 대화를 할 때 상대방이 말하는 메시지의 사전적 의미 뿐만 아니라 상황 속에서의 또 다른 의미를 찾는 것을 말한다.

이러한 메타 커뮤니케이션 역시 상대방의 말 속에서 상대방의 hidden interest를 추측해 보는 과정으로 이해할 수 있다.

대표적인 예를 들면 다음과 같다.

(1) '우리'- '그들'

상대방이 사용하는 인칭대명사를 통해서 대화의 주제에 대한 대화자의 입장을 읽을 수 있다. 만약 '우리'라는 말보다 '그들'이라는 말이 많이 사용되는 경우, 대화의 주제에 대해 보다 중립적인 입장을 취하고 있고, 그 입장에 대한 구속력도 약하다는 것을 알 수 있다.

(2) '생각난 김에'

상대방이 '생각난 김에'라는 말을 했다고 치자. 보통 '생각난 김에'라는 말은 정말로 생각지 못하고 있다가 문득 어떤 생각이 난 경우에 사용된다.

하지만 실제 대화에서는 사전적 의미와는 반대로 이전부터 이 문제에 대해 생각해 오고 있었거나 이 문제를 이야기할 기회를 기다리고 있었음을 뜻한다.

또한 우연성을 가장하여 자신에게 중요하지 않은 것처럼 말하지만 전체 대화에서 매우 중요한 부분이다.

(3) '잘 아시다시피'

사전적인 의미로는 상대방이 대화의 주제에 대해 인식하고 있음을 전제로 하는데, 대화에서는 상대방이 실제로 알고 있는지의 여부를 확인하지 않고 사용한다.

보통 상대방에게 어떤 주장을 할 때 상대방이 알 수도 있는 사실을 혼자 아는 것처럼 우쭐해서 상대방의 감정을 해칠 수 있다는 것을 우려하고 있거나, 상대방으로 하여금 자신의 입장이나 주장에 대한 동조를 원할 때 사용하는 경우가 많다.

(4) '솔직하게 말씀드려서'

'솔직히', '정말로' 라는 말로 대화를 시작할 경우, 적어도 이전까지의 말들이 진실이 아닐 수도 있다는 것을 이해해야 한다.

스스로 '이전까지 한 말들은 거짓말이에요'라고 고백을 하는 것은 아니지만, '솔직히'라는 말을 강조하는 것은 결국 진실을 이야기하지 않고 있었음을 자신도 모르게 인정하는 것일 수도 있다.

혹은 지금 하는 말도 거짓말이라는 것을 의미하기도 한다. 스스로 거짓말이라는 것을 알기 때문에 이를 숨기기 위해서 '솔직히'라는 말로 은폐하려고 하는 것이다. 만약 항상 솔직한 대화를 해왔다면 '솔직히'라는 말을 굳이 사용할 필요는 없을 것이다.

(5) '저는 괜찮아요', '저는 상관 없어요'

이 말이 실제로 상관없다는 의미로 사용되는 경우는 많지 않다. 반대로 자신이 필요 이상으로 민감한 부분이 있어서 이를 숨기고 싶을 때 많이 사용된다. 자아가 강한 사람들에게서 많이 발견되는데, 이유는 무언가로부터 향을 받고 있다는 것을 인정하고 싶지 않기 때문에 이를 부정하기 위해서 항상 괜찮다고 이야기하는 경우가 많다.

실제로 괜찮은 것이 아니고 필요이상으로 그 부분에 민감하다는 것을 역설적으로 말하고 있는 것이다.

나. 직장에서의 메타커뮤니케이션 - 선배

이와 같은 메타커뮤니케이션이 자주 발생하는 곳이 바로 직장이다.

상사나 선배가 이런 말을 할 때는 각별히 유의해야 하지 않을까?

(1) 요즘 무슨 일 있나?

숨은 뜻 : ‘요즘 일처리가 시원치 않아. 앞으로 주의 해.’

개인적으로 무슨 문제가 있는지를 상사가 자꾸 캐묻는다면 경고 표시다. 업무적인 결과가 시원치 않고 물리적인 정황은 나쁘지 않으니, 개인의 문제라는 뜻. ‘나를 걱정해주는구나’라고 생각하면서 ‘이해해주겠지’라고 생각하면 큰 착각이다. 오히려 더 긴장해야 한다.

(2) 지난 번 그 건은 어떻게 됐지?

숨은 뜻 : ‘왜 미리 보고를 하지 않고 꼭 내가 물어봐야 대답을 하는 거지?’

상사로부터 업무적인 확인과 재촉을 받는 것은 아무리 표현이 부드럽다 하더라도 좋은 일이 아니다. 가급적 (가능하다면 모든 일을) 상사가 묻기 전에 먼저 보고하는 것이 바람직하다.

(3) 이 건에 대한 결과는 언제 보고 받을 수 있나?

숨은 뜻 : 오늘부터 밤을 새서라도 최대한 빨리 진행하도록 해.

요즘은 “오늘 야근해서 내일 아침까지 다 끝내!”라고 당당하게 명령할 수 있는 상사가 그리 많지 않다. 하지만 세상이 변한 것은 아니기에 상사들은 빙빙 돌려가며 말하고 눈치 빠른 직원들은 알아서 열심히 해야 한다. 순진하게 “이번 주까지 마치면 되나요?”라고 답하지는 말길.

(4) 지금 맡고 있는 일이 많이 힘들지?

숨은 뜻 : 이 일은 너에게 역부족인 것 같아.

좋게 말하고 있는 것 같지만, 당신의 능력을 의심하고 다른 대안을 찾아야 하는 것은 아닌가 하는 고민의 단계일 확률이 높다. 중요한 일을 맡고 있다면 “아뇨! 재미있습니다. 지금 늦어지고 있는 것은 이번 주 안에 모두 해결됩니다. 걱정 마십시오!”라고 대답해야 한다. 구구절절 “사실은 이게…”하면서 누가 어떻고 뭐가 이래서 ‘내가 잘할 수 있는데도 잘 되지 않고 있다’라는 설명을 했다가는 원하지 않는 결과를 초래할 수 있다.

(5) 힘든 일 있으면 미리 얘기하게.

숨은 뜻 : 사적인 일로 업무에 지장 주지 말고 정신 차리고 똑바로 해.

대부분 “아, 나를 걱정해주는구나. 그럼 좀 부족하더라도 이해해 주겠지.”하고 받아들이기 쉽다. 얘기하면 처리해줄 것이다. 당신이 원하지 않는 방식으로. 회사에 손해가 나지 않는 방법으로. 물론 책임은 당신의 몫이다.

(6) 어제 무슨 일 있었어?

숨은 뜻 : 여기는 사무실이야. 출근할 때는 긴장해서 자기 관리 좀 해.

‘어제(밤)’ ‘지난 주말에’ 등 사적인 시간에 있었던 일을 물을 때는 ‘지금 너의 꼴이 이상해’라는 뜻이다. 푸스스한 머리와 피부, 벌겋게 충혈 되고 퉁퉁 부은 얼굴은 아닌가? 여행이든 술이든 부부싸움이든 회사에 나왔을 때 단정치 못한 모습은 NG. 야근으로 초췌한 모습도 다함께 한 야근이 아닌 이상 권장 사항은 아니다. 대인의 업무 능력이 떨어진 것으로 비춰질 수 있다.

(7) 자네는 참 가정적이야.

숨은 뜻 : 회사나 업무보다는 사생활을 더 중시하는군.

미안한 얘기지만 여자들로부터는 칭찬, 남자들로부터는 비아냥의 소지가 높다. 아직도 대한민국은 직장에서 ‘가정적’이라는 표현이 ‘업무보다’ 사생활을 우위에 둔다는 뉘앙스로 받아들여지고 있다. 실제로 가정적이라 하더라도 굳이 회사에서 그런 표현을 들을 필요는 없다. 더 억울한 것은 가정에서는 결코 그런 평가를 받고 있지 못할 때.

(8)) OO은 아주 능력 있어. 일처리 꼼꼼하고.

숨은 뜻 : 너는 OO보다 못해.

동료나 후배를 뜬금없이 칭찬한다면 100% 주의경보다.

다. 직장에서의 메타커뮤니케이션 - 동료나 후배

그럼 동료나 후배들의 메타커뮤니케이션을 살펴보자.

(1) OO씨는 성격이 참 시원시원하시네요.

숨은 뜻 : 너는 정말 아무 생각이 없구나. 앞 뒤 정황을 좀 보고 일 하렴.

친한 사이에야 무슨 말을 못하겠는가. 그러나 옆 부서의 잘 모르는 동료라면 얘기가 다르다. 이런 관계에서는 좋은 게 좋은 표현이 아닐 확률이 더 높다.

(2) 이 건은 꼭 오늘까지 처리돼야 하거든요.

숨은 뜻 : 늘 늦는 너 때문에 피곤해.

특히 후배들. 유관 업무일 때. 선배를 닦달할 수 없으니 이런 식으로 신신당부한다.

(3) 마무리되면 알려주세요.

숨은 뜻 : 늘 약속을 안 지키는 너를 무작정 기다릴 수 없어.

여러 사람들이 당신과 이렇게 대화하고 있다면 당신의 시간관념이나 습관을 돌이켜보라. 자주 늦는 케이스라면 상대는 기다리기 싫다는 불신의 표현을 하고 있는 것이다. 그렇지 않다면 ‘마음 편히 일 하세요’라는 좋은 뜻일 수도 있다.

(4) OO씨는 여기 있기 아까운 것 같아요.

숨은 뜻 : 그렇게 잘났으면 다른 좋은 데로 가든가.

이런 말을 듣고 ‘그래, 나는 역시 여기에는 아까운 인재야’라고 뿌듯해하는 사람이 분명히 있을 것이다. 중증(重症)이다.

(5) 워낙 알아서 잘 하시잖아요.

숨은 뜻 : 너를 도와주고 싶지 않아.

또는 ‘도와주지 않아도 되지?’ 라는 확인의 의미다.

(6) 이런 건 언제 다 하셨어요?

숨은 뜻 : 일은 안 하고 다른 데에만 관심이 많구나.

(7) 오늘 팀장님 기분 안 좋으세요.

숨은 뜻 : 너 때문이야.

또는 ‘자칫하면 눈치 없는 너 때문에 우리도 당할 수 있으니까 조심해줘’라는 의미다.

조우성 변호사의 협상력 증강공식 ISG 

Interest - Hidden Interest와 마케팅, 신제품 출시

신발회사가 아프리카에 리서취 요원 두 명을 보내서 신발 판매의 가능성을 타진해 보기로 했다. 그런데 같은 지방을 탐사하고 온 리서취 요원 두 명의 보고 내용이 서로 전혀 달랐다.

리서취 요원 A는 "그 많은 주민들 중 아무도 신발을 신고 있지 않습니다. 여기선 도저히 시장성이 없습니다"라고 말한 반면,

리서취 요원 B는 "그 많은 주민들 중 신발을 갖고 있는 사람이 아무도 없습니다. 그야말로 무한한 시장, 블루오션입니다"라고 보고하는 것이 아닌가.

A는 현재 상황에 집중해서 생각한 반면, B는 앞으로의 가능성에 더 초점을 맞춘 것이다. 즉, 아직 경험하지 못해서 그 제품을 사용하지 못하던 사람들도, 막상 그 제품을 경험하고 나면 그 제품을 쓰게 될 가능성을 본 것이다.

휴대폰이 처음 출시되던 20여년 전만 하더라도 '일반인들이 뭐가 급하다고 휴대폰을 들고 다니겠어? 큰 사업을 하는 사람들이야 몇 대 필요하겠지만.‘이라는 반응이었다고 한다. 그 당시만 하더라도 지금처럼 전 국민이 휴대폰 한 대씩을 갖고 다니면서, 잠시도 휴대폰을 손에서 놓지 못하는 상황을 상상하기 힘들었을 것이다.

주위 사람들과 끝없이 소통하면서 관계를 유지, 확대하는 한편, 다양한 컨텐츠를 소비하고 싶어하는 현대인들의 숨은 욕구(hidden interest)를 가장 잘 충족시킨 제품이 아마도 휴대폰일 것이다.

스티브 잡스에게 어느 기자가 물었다고 한다. 신제품을 출시할 때마다 어떤 식으로 시장조사를 하느냐고.

이에 대해 잡스는 “우리는 별도로 시장조사를 하지 않습니다”라고 대답했다.

기자가 그 이유를 물어보니 잡스는 “애플이 만드는 제품들은 하나 같이 시장에 존재하지 않던 제품들입니다. 그러니 시장조사가 의미가 없습니다. 하지만 고객들은 우리 제품을 보게 되면 그 매력에 빠져서 갖고 싶어 견딜 수 없어 합니다. 우리는 고객들이 늘 마음 속에 막연히 꿈꾸던 것을 세상에 내놓으니까요.”라고 대답했다.

사실 그렇지 않은가. 아이팟, 아이폰, 아이패드가 나오기 전에도 우리네 삶은 그렇게 크게 불편하지 않았다. 하지만 애플에서 다양한 device가 출시되자, ‘그래, 이런 게 필요했었지.'라면서 그제서야 우리는 그 device들이 구현하는 갖가지 기능들에 감탄하고, 나아가 그 기능들을 쓰지 않고는 하루도 견디지 못하는 상황이 되고 말았다.

결국 새로운 제품과 서비스를 창안하는 기업들로서는, 아직 현실화되지 않았지만 고객들이 막연히 마음 속에서 꿈꾸는 숨은 욕구(Hidden Interest)가 무엇인지를 면밀히 포착해내는 노력을 기울여야 할 것이다.

조우성변호사의 협상력 증강공식 ISG : Interest

- CD 구입시 할인혜택을 받고 싶은 학생 -

다음은 스튜어트 다이아몬드 교수의 ‘어떻게 원하는 것을 얻는가’에 나오는 사례다.

“맨해튼에 사는 학생이 CD를 사러 매장에 갔다. 마침 지역주민들을 대상으로 할인행사가 진행 중이었다. 그러나 그녀는 얼마 전에 다른 곳으로 이사한 상태였다.

그녀는 150달러어치나 CD를 샀지만 지역 주민이냐는 주인의, 물음에 사실대로 아니라고 대답하고 전액을 지불했다. 그 학생은 내게 이런 경우 거짓말을 하는 것이 좋은지 물었다.

이 때는 거짓말을 할 것인가, 사실을 말할 것인가를 따지기 전에 먼저 CD 매장의 진정한 의도를 파악하는 것이 필요하다. 그들은 ‘단골 고객’을 우대하고자 했던 것이다. 그러므로 해당 지역에 살지는 않지만 그곳에서 자주 CD를 산다고 대답하면 되는 것이다. 그러면 거짓말을 하지 않고도 할인혜택을 받을 수 있다.

학생은 다시 매장으로 돌아가 강의에서 들은 대로 이야기했고, 할인 혜택을 받았다.“

학생은 이미 맨해튼에 살지는 않지만 그 동안 이 곳에서 CD를 많이 사왔던 단골이고, 앞으로도 이곳을 자주 이용할 것이라는 점을 밝혀서 주인을 수긍시킨다면 주인의 욕구를 충족시킬 수 있어 결과적으로 할인혜택을 받을 수 있었던 것이다.

스튜어트 교수는 이 사례를 통해 상대방의 욕구를 정확히 파악할 것을 설명하고 있는 것이다.

조우성변호사의 협상력증강공식 ISG : Interest - 발상의 전환

앞서 상대방을 바라볼 때 見하지 말고 觀하는 것이 필요하다는 점을 이야기한 바 있다. 즉 피상적인 현상만을 보지 말고 그 현상이 발생한 원인이 무엇인지를 잘 살펴보면 다른 접근이 가능할 것이다.

차가 갑자기 고장 나서 길에서 서버렸을 때, 화가 난다고 차를 발로 차고 고래 고래 욕설을 퍼붓는 운전자를 본다면 우리는 어떤 생각이 들까?

용의주도하지 못할 뿐만 아니라 자신의 감정을 절제하지 못하는 사람으로 판단하게 될 것이 분명하다.

그 상황에서는 차를 점검하고 필요한 경우 주위 전문가에게 도움을 청하는 것이 필요하다. 그래야만 문제가 해결될 것이기 때문이다.

협상을 하는 상대방과의 관계에서도 마찬가지다. 협상가들은 협상을 하는 상대방의 겉모습에 매몰될 것이 아니라 왜 그 사람이 그런 반응을 보이는지 한 단계 더 깊이 들어가서 은은한 관점에서 바라볼 것을 권한다.

협상가들이 권유하는 ‘다른 관점으로 바라보기’를 소개한다.

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1) 대단히 불친절한 사람이 있다. 무슨 말을 해도 불친절하기 이를 데 없다. 이 경우 혹시라도 그는 무언가로부터 심리적인 압박을 받고 있으며, 그 압박에서 벗어나고 싶으나 쉽게 벗어나지 못하는 자신을 스스로 옭아 매고 있는 사람은 아닌지 생각해 볼 필요가 있다.

2) 얄미울 정도로 이기적인 사람이 있다. 매사에 자신은 조금도 손해보지 않으려는 행태가 정말 눈에 거슬린다. 저런 식으로 행동하면 사람들이 안 좋게 생각하리라는 것을 알텐데 왜 저럴까 하는 느낌이 든다. 이 경우 혹시라도 그는 상처를 받았거나 겁을 집어먹은 상태에서 도저히 관대한 사람이 될 여유가 없는 사람은 아닌지 생각해 볼 필요가 있다.

3) 자부심이 강한 상대가 있다. 조금이라도 반대의견을 말하면 너무도 강하게 거부하고 자신을 무시한다고 생각하는 비타협적인 사람. 정말 상대하기 힘들다. 이 경우 혹시라도 그는 당신의 주목과 도움을 필요로 하는 사람이 아닐까. 당신으로부터 인정을 받고 싶어서 그렇게 뻣뻣하게 나오는 것이 아닐까.

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결국 위 세 가지 유형 모두 당신의 따뜻한 배려와 인정이 의외의 해결책이 될 수도 있는 유형들이다.

잠깐 눈을 감고 여러분 주위에 있는 위 3가지 유형의 사람들을 떠 올려보자. 그 사람들의 내면은 협상가들이 말하는 것처럼 전혀 의외의 모습이 아닐까?

조우성 변호사의 협상력 증강공식 ISG : Interest - 타인의 겉만 보고 판단하지 말자

어떤 신사가 뉴욕에서 지하철을 타고 가는데 지하철 안에서 아주 시끄럽게 구는 아이들을 보게 되었다. 하지만 그 아이들의 아버지로 보이는 남자는 아이들을 전혀 제지하지도 않고 고개를 푹 숙인 채 눈을 감고만 있었다.

평소 공중도덕이 중요하다고 아이들에게 엄하게 가르치던 신사로서는 더 이상 그 상황을 묵과할 수 없다고 판단하고는 정중하지만 단호하게 그 아이들의 아버지에게 이렇게 말했다.

그제서야 남자는 숙였던 고개를 들고 신사를 쳐다보았다. 그는 힘없이 고개를 끄덕이며 이렇게 말했다.

"당신 말이 맞군요. 정말 미안합니다."

남자는 눈물을 글썽이며 이렇게 말을 이어갔다.

그 말을 듣고 나자, 신사는 그 상황이 달리 보이기 시작했다. 그 남자는 교양 없는 무책임한 아버지가 아니라 가혹한 운명에 처해 있는 불쌍한 영혼의 소유자로 보였고, 그 철부지 아이들은 앞으로 엄마 없이 살아가야 할 가련한 천사들로 보인 것이다.

이 사건은 그 신사로 하여금 ‘절대 사람을 겉모습만 보고 쉽게 판단하지 말자’는 교훈을 주었고, 그 이후 자신의 인생관에도 큰 영향을 미쳤다.

그 신사가 바로 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’의 저자인 스티븐 코비이다.

우리는 눈에 보이는 '현상'에 매몰되어 정작 중요한 것을 놓치거나, 큰 실수를 할 수 있다. 쉽게 속단하지 말고 그 사람의 내면의 상황과 욕구를 파악할 수 있는 지혜와 인내가 필요하다.

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조우성 변호사의 협상력 증강공식 ISG : Interest - 물수건을 누구에게 팔 것인가?

김씨가 사는 마을의 산 꼭대기에는 탄광이 있는데, 저녁 쯤이면 항상 광부들이 얼굴에 숯검댕이가 묻은 상태로 산을 내려온다. 그래서 김씨는 그들을 상대로 얼굴을 깨끗하게 닦을 수 있는 물수건을 팔기로 했다.

어느 날 두 사람의 젊은 광부가 일을 마치고 내려온다.

김씨는 얼른 물수건을 들고 두 사람에게 가서 이렇게 말하려고 한다.

“이렇게 얼굴이 더러워서야 어디 마을에 내려가면 아가씨들이 좋아하겠어요? 얼른 이걸로 닦고 내려가세요.”

상식적으로 생각하면 당연히 B에게 팔아야 할 것이다. 하지만 마케팅 전문가들은 일단 A에게 물수건을 먼저 들이미는 것이 좋다는 결론을 제시한다.

왜냐하면 A는 B의 얼굴을 바라볼 것이고, B는 A의 얼굴을 바라보면서 자신의 얼굴이 어떤지를 가늠할 확률이 크기 때문이다.

김씨가 A에게 물수건을 건네자 A가 B의 더러운 얼굴을 힐끔 보면서 자신의 얼굴도 저렇게 더러우면 어떻게 하나 하고 고민하는 사이에 김씨는 물수건을 B에게도 건네면서 자연스럽게 거울을 보여줄 수도 있을 것이다.

마케팅 책에 자주 나오는 이 이야기는, 협상론적인 관점으로 봤을 때는 역시 ‘상대방의 관점’에서 상황을 이해하는 것이 중요함을 가르쳐주는 좋은 사례이다.

조우성 변호사의 협상력 증강공식 ISG : Interest 편 - 대표이사의 가르침

어떤 세미나가 끝나자 대표이사가 같이 갔던 두 명의 직원에게 묻는다. 조금 전의 강사나 강의내용을 어떻게 생각하냐고.

그러자 김대리는 약간 시니컬한 표정으로 “뻔한 내용을 뭐 저리 거창하게 풀어내는지. 실망스러운데요. ”라면서 다소 잘난 체를 했다.

대표이사는 싱긋이 웃으며 박대리에게 눈길을 줬다.

그런데 박대리는 자신의 의견을 말하기 전에 먼저 대표이사에게 질문을 했다. 어떻게 느끼셨나고.

그러자 대표이사는 이렇게 말한다.

순간, 앞서 강의 내용이 뻔하다고 답했던 김대리는 얼굴이 빨개지면서 “사실은 저도 강의 내용 중에서 일부는 동감을 했고... 저...”라고 변명했지만 이이 때는 늦었다.

그러자 대표이사가 이렇게 말했다.

이 사례 역시 중요한 상대방과의 대화에서는 항상 상대방의 interest를 면밀히 파악하는 것이 필요하다는 점을 보여주는 좋은 예다.